Saat Si Raksasa CPO Berpaling Pada Si Manis

Rasanya intuisi dan insting yang tajam terhadap bisnis yang menjanjikan wajib dimiliki setiap pengusaha. Demikian pula dengan naluri yang dimiliki oleh konglomerat CPO pemilik Wilmar Group – Martua Sitorus yang justru membidik industri gula di tahun 2010 ini. Martua tak cukup puas dengan bisnis CPO-nya dan justru melirik untuk investasi baru di bidang yang sama yaitu agribisnis tapi berbeda komoditas. Bagaimanakah potensi serta prospek dari percobaan bisnis Wilmar ini?

Mencaplok Pabrik Gula Terbesar di Australia

Raja kelapa sawit (crude palm oil) – Wilmar Corp. kini siap menjadi juragan gula. Alasannya, “Kami percaya bahwa situasi ekonomi yang kuat dan kondisi demografis mendorong tumbuhnya permintaan akan gula di negara Asia. Dan kami mengidentifikasi Indonesia, karena mengalami deficit produksi gula serta masih ada ketersediaan lahan untuk produksi gula,” kata Au Kah Soon, corporate communications Wilmar International Ltd.

Keseriusan ini ditunjukkan dengan mengakuisisi Sucrogen Limited, pabrik gula mentah di New South Wales, Australia lewat Wilmar International Ltd. Sucrogen Limited ini tadinya bernama CSR Limited yang dimiliki oleh CSR Limited – sebuah perusahaan manufaktur ternama yang beroperasi di Asia dan New Zealand. Akuisisi senilai A$1,750 juta atau setara dengan US$1,472 juta (diluar bunga minoritas) atau sekitar Rp14 miliar ini dilakukan pada 1 April 2010 lalu. Dari kesepakatan ini terdiri dari US$1,133 juta sebagai ekuitas, dan US$339 juta sebagai hutang bersih.

Proses penyelesaian kesepakatan ini akan berakhir sekitar tanggal 30 September 2010 setelah disetujui oleh Badan Penanaman Modal Australia (Australia’s Foreign Investment Review Board) dan Kantor Penanaman Investasi Luar Negeri New Zealand (New Zealand’s Overseas Investment Office). Sementaranya, dana akuisisi ini berasal dari kas internal dan pinjaman bank seperti diungkapkan oleh Kah Soon.

Seberapa strategiskah Sucrogen Limited ini hingga korporasi milik tycoon Martua Sitorus dan Tan Sri Robert Kuok kepincut pada Sucrogen? “Kami membeli Sucrogen karena kami percaya ini investasi yang sangat menguntungkan dan mereka memiliki tim manajemen yang bagus sehingga membantu kami dalam membangun perkebunan di Indonesia,” ujar Kah Soon.

Wajar saja mengingat Sucrogen ini mengoperasikan tak hanya gula tapi juga bergerak dibidang energi terbarukan dengan rantai nilai mulai dari perkebunan, bahan pemanis (sweeteners) tapi juga bioethanol. Industri gula yang berbasis di Sydney Utara, New South Wales Australia ini punya segudang potensi. Pertama, pabrik ini merupakan produsen raw sugar terbesar di Australia sekaligus eksportir raw sugar terbesar kedua di dunia setelah Queensland Sugar Limited (QSL).

Selain itu, Sucrogen memiliki tujuh penggilingan di Queensland dengan kapasitas produksinya mencapai 2,1 juta metrik ton per tahun. Pabrik ini masih ditunjang dengan generator dengan bahan bakar energi terbarukan (renewable energy) terbesar yaitu biomassa yang memanfaatkan sisa hasil buangan produksi perkebunan gulanya dengan kapasitas mencapai 171 megawatt. Menurut sumber penulis, korporasi dalam hal ini Wilmar diuntungkan karena Sucrogen sudah sangat mapan.

Bagaimana dengan pemasarannya? Apakah untuk kebutuhan domestik di Indonesia yang artinya cost distribution-nya akan sangat mahal ataukah untuk ekspor? Lagi-lagi si sumber menyatakan bahwa Sucrogen sudah punya pasar sendiri. “Kita tinggal nerusin aja,” kata sumber itu. Selain memenuhi kebutuhan gula di Australia dan New Zealand, Sucrogen juga mengekspor gula putih dan raw sugar ke Singapura, Indonesia, Hong Kong, Fiji, Papua Nugini, Guam/Saipan dan Kiribati/Tuvalu.

Demikian pula untuk produk berbasiskan gula yang digunakan untuk industri makanan di Asia Pasifik dan Jepang menjadi sasaran Sucrogen. Bahkan mereka memiliki kapal “MW Pioneer’ dengan kapasitas 20 ribu ton dan mampu berhenti untuk membongkar 500 ton per jamnya atau memasukan gula tiga ribu ton per hari. Rasanya, tak heran kalau Wilmar lantas berani jor-joran untuk investasi di bidang gula ini karena sasaran tembaknya memang memiliki potensi yang sangat menjanjikan.

Bangun Pabrik Gula Terintegrasi di Papua

Di dalam negeri, Wilmar Group lewat PT Papua Resource Indonesia juga berniat membangun industri gula terpadu. Perusahaan yang berasal dari Singapura ini turut meramaikan program Merauke Integrated Food and Energy Estate yang digelar oleh pemerintah dengan berfokus pada perkebunan tebu dan pabrik gula. Perusahaan yang bergerak di bidang agrobisnis ini berhasil mengantongi izin konsesi lahan 20 ribu hektar dari izin yang diajukan seluas 100 ribu hektar dengan kapasitas pabrik penggilingan gula delapan ribu TCD.

Untuk investasi megaproyek di Papua ini, Wilmar sudah siap menggelontorkan uang sebesar US$2 miliar atau sekitar Rp18 triliun. saat ini, perusahaan sedang memperhitungkan mengenai akses infrastruktur yang masih sangat minim. Untuk itulah, perusahaan sedang mengkaji lewat feasibility study yang memakan waktu enam bulan. Dengan demikian, proyeksinya proyek ini benar-benar bisa berjalan di tahun depan. Kendala infrastruktur ini, kata MP Tumanggor, komisaris PT Wilmar Nabati Utama, perusahaan bersedia untuk membangun berbagai fasilitas infrastruktur  yang dibutuhkan perusahaan. “Asalkan pemerintah memberikan insentif,” kata Tumanggor dalam media harian nasional.

Namun, informasi lain justru didapat dari Mirza Adityaswara, chief economist PT Bank Mandiri (Persero) Tbk. Mirza mengungkapkan dari hasil Papua Investment Day yang digelar Oktober tahun lalu, ada beberapa perusahaan yang telah berinvestasi secara kongkrit di Papua. Salah satunya adalah Wilmar Group dibawah bendera PT Papua Resource Indonesia. Kabarnya, perusahaan sudah mendapatkan dukungan tax holiday, fasilitas bunga subsidi, pengurangan PPh untuk rencana pembangunan pabrik gula terintegrasi dengan lahan 20.000 hektar dan kapasitas pabrik 8.000 TCD.

Meramaikan Upaya Swasembada Gula

Masuknya Wilmar ke sektor gula ini rasanya bukan pilihan salah. Terlebih lagi pemerintah memiliki target swasembada gula di tahun 2014. Dan salah satu cara yang ditempuh adalah revitalisasi industri gula nasional terhadap pabrik-pabrik gula baik milik negara maupun swasta. Revitalisasi mesin menjadi agenda utama yang akan menelan anggaran Rp1 triliun. Kapasitas produksi gula konsumsi nasional di tahun 2009 baru mencapai 3,25 juta ton. sementara kapasitas produksi gula rafinasi mencapai 2,18 juta ton di tahun 2009. Padahal total konsumsi gula mencapai 4,85 juta ton per tahun.

Selama ini industri gula sulit berkembang karena banyak persoalan yang melingkupi industri ini. Mulai dari kemampuan mesin produksi yang sudah tua. Untuk itu dicanangkan program revitalisasi industri gula nasional yang memang sasarannya untuk merevitalisasi mesin pabrik gula. Selain terkendala kapasitas produksi, masalah distribusi juga menjadi hambatan utama industri manis ini.

Demikian juga yang menjadi persoalan utama Wilmar Group. Dengan pusat produksi di Papua, bisa dipastikan ongkos distribusi akan sangat mahal bila dipasarkan ke daerah luar Papua. Untuk itulah pihak Wilmar berharap pemerintah menunjukkan sikap dan kejelasan mengenai persoalan infrastruktur. “Kalau pabrik sudah dibangun, tapi tak jelas soal infrastruktur bisa ditebak harga gula yang dikirim ke Jawa akan semakin mahal,” kata M. P. Tumanggor. Walaupun belum ada kepastian kapasitas produksi dan persoalan distribusi dari pabrik gula yang dimilikinya, setidaknya Wilmar sudah ikut meramaikan usaha pemerintah untuk swasembada gula nasional. Semoga saja kiprah Wilmar ini seberuntung bisnisnya di CPO.

Smart CSR: Alternatif Solusi Menumbuhkan Social Entrepreneur

Gaung corporate social responsibility sudah digembar-gemborkan sejak lima tahun lalu. Tapi, perdebatan bahkan regulasinya belum juga usai. Padahal, sebenarnya dari program tanggung jawab perusahaan dengan implementasi yang tepat bisa membantu mengentaskan Indonesia dari pengangguran dan kemiskinan.

taken from tutor2u.net

Kamis (1/7) lalu, di salah satu ballroom Ritz Carlton, Pacific Place Bank Mandiri menggelar Workshop Modul Wirausaha bagi para dosen dalam mengoptimalkan pengembangan kewirausahaan di Indonesia. Workshop itu diikuti kurang lebih 300 orang dosen dari 84 perguruan tinggi di Jabodetabek, Sumatera Utara dan Sumatera Selatan. Tak hanya workshop saja, di acara yang digelar selama dua hari itu, digelar juga expo para finalis Wirausaha Muda Mandiri.

Deretan stand diisi oleh para finalis dan pemenang Wirausaha Mandiri. Ada PT Dwikarsa Semestaguna, developer perumahan rumah sehat sederhana milik Elang Gumilang. Di sebelahnya stand HelloMotion Inc milik Wahyu Aditya yang memamerkan produk clothing dari distro KDRI miliknya. Bahkan, Hengky Eko Sriyantono – pemilik waralaba Bakso Malang Kota “Cak Eko” menggelar dagangannya dengan gerobak bakso betulan di ballroom itu. Terhitung total ada 15 booth mengikuti expo Wirausaha Muda Mandiri tersebut.

Riswinandi, wakil direktur utama PT Bank Mandiri (Persero) saat itu mengungkapkan program workshop Modul Wirausaha Mandiri untuk dosen ini merupakan bentuk komitmen Bank Mandiri dalam menciptakan wirusahawan secara sistematis. Ya, tahun ini adalah tahun keempat Bank Mandiri menggelar Program Wirausaha Mandiri. Program rutin ini merupakan salah satu bagian dari program kemitraan dan bina lingkungan (PKBL) sebagai corporate social responsibility Bank Mandiri. Bank Mandiri memang berniat menjadikan CSR sebagai corporate objective yang berkelanjutan (sustainable).

Payung Hukumnya Belum Jelas

Perbincangan tentang corporate social responsibility atau tanggung jawab sosial perusahaan sudah menggema sejak tiga tahun belakangan. Terlebih lagi, dengan terbitnya UU Perseroan Terbatas No 40 tahun 2007 pasal 74 ayat 1 yang mengatur tentang kewajiban bagi PT yang menjalankankan usaha di bidang sumber daya alam untuk memberikan tanggung jawab sosial dan lingkungan. Tetapi, dalam UU PT ini tidak dijelaskan secara rinci mengenai besarnya presentase alokasi CSR serta sanksi bagi para pelanggar.

Lalu, dipertegas dalam UU No. 25 tahun 2007 pasal 15 b tentang Penanaman Modal yang mewajibkan setiap penanam modal untuk melakukan CSR. Dalam UUPM pasal 34 ini sudah diatur sanksi-sanksi terperinci terhadap perusahaan yang melalaikan CSR, tapi hanya untuk investor asing. Lalu, bagaimana dengan perusahaan nasional? Belum juga ada kejelasan mengenai regulasi CSR ini karena peraturan pemerintah yang mengatur tentang CSR pun belum lahir juga hingga detik ini. Untuk BUMN sendiri memang sudah ada payung hukumnya tentang besaran dana hingga tata cara pelaksanaan CSR. UU No. 19 tahun 2003 tentang BUMN yang dijabarkan lagi dalam Peraturan Menteri Negara BUMN No. 05 tahun 2007 tentang program kemitraan BUMN dengan usaha kecil dan program bina lingkungan.

Perdebatan panjang tentang CSR memang tak ada habisnya. Haneman Samuel, pengamat corporate social responsibility dari Universitas Indonesia justru pesimis akan pergerakan CSR di Indonesia. “Rasanya berat untuk menggerakkan CSR,” kata Hanneman. Ada dua hal yang menyebabkan lambannya pergerakan CSR. Pertama, korporasi bergerak di ranah menghasilkan keuntungan ekonomis untuk shareholders mereka. “Apalagi di era liberalisasi ekonomi seperti sekarang ini – ketidakpastian mendapatkan keuntungan,” imbuhnya. Yang kedua, pemerintah sendiri tidak memberikan insentif bagi korporasi yg melaksanakan program CSR. “Kalau saja ada tax insentif, mungkin akan merangsang korporasi untuk melaksanakan CSR,” jelas pria kelahiran 3 Agustus 1959 ini.

Meskipun demikian, tak berarti CSR tidak dijalankan. Banyak pula korporasi yang sudah menjalankan program CSR atas kesadaran pribadi. Tetapi, Hanneman menambahkan umumnya korporasi yang ‘diganggu’ oleh komunitas tertentu yang menjalankan CSR-nya. BUMN pun disebut sangat berpotensi menjalankan CSR. Maklum saja, mereka terikat akan Peraturan Menteri Negara BUMN No.05 tahun 2007 tentang Program Kemitraan dan Bina Lingkungan. “Tapi itu pun agak langka. Dan terkesan sebagai kegiatan ad-hoc (tanpa road-map),” kata staf pengajar Pasca Sarjana Ilmu Sosiologi Universitas Indonesia ini.

Alasan bahwa kesadaran sosial korporasi yang rendah terhadap konsep triple bottom line masih rendah tak sepenuhnya benar. Saat ini korporasi dituntut tak hanya berorientasi pada profit (keuntungan), tetapi juga pada people (masyarakat) dan planet (lingkungan). Dan O’Brien, dalam papernya yang berjudul Integrating Corporate Social Responsibility with Competitive Strategy menyebut bahwa sejatinya korporasi bisa mereguk keuntungan dari CSR yang dilakukannya.

Hakikat CSR yang sesungguhnya adalah merepresentasikan evolusi yang menarik dan penggabungan yang apik antara filantropi dan etika bisnis. CSR memusatkan diri pada hubungan antara bisnis dan masyarakat dan bagaimana perilaku perusahaan pada stakeholder kunci seperti karyawan, pelanggan, investor, supplier, komunitas dan grup tertentu (C.W.L. Hill, International Business: Competing in the Global Marketplace). Sementara itu The World Business Council for Sustainable Development mendefinisikan CSR sebagai komitmen yang berlanjut melalui perilaku yang etis dan berkontribusi terhadap pembangunan ekonomi sembari meningkatkan kekuatan pekerja yang berkualitas dan terhadap keluarga, demikian pula dengan komunitas lokal dan masyarakat secara luas.

Artinya, keberadaan perusahaan seharusnya memberikan manfaat kepada berbagai pihak yang terkait baik bagi korporasi – masyarakat – dan juga bagi lingkungan sekitar termasuk di dalamnya lingkungan hidup. Ambil contoh korporasi yang sukses menjalankan smart CSR. Starbucks berhasil dengan menggunakan strategi aliansi dengan organisasi lingkungan yang kredibel dalam upaya untuk mensertifikasi produknya. Starbucks berpartner dengan TransFair USA, sebuah organisasi non profit yang memberikan sertifikasi independen untuk produk-produk pekan raya perdagangan (Trade Fair). Untuk mendapatkan sertifikasi, kopi harus berasa dari petani kopi yang mendaftar dalam program fair trade itu.

Program ini membantu mengorganisasikan petani dalam jaringan yang kooperatif pada eksportir kopi yang menyediakan kredit yang terjangkau dan jaminan harga pasar internasional. Hasilnya, program fair trade itu meningkat sejalan dengan pendapatan petani kopi. Sejalan dengan itu, pendapatan program tersebut memungkinkan mereka untuk membangun fasilitas kesehatan dasar, perumahan dan pendidikan untuk anak-anak mereka. selain itu, dengan label atau pendaftaran petani kopi ini menghindari dari yang penindasan harga seperti yang biasa dilakukan oleh tengkulak. Dengan demikian, Starbucks turut memberdayakan dengan mengangkat posisi tawar petani kopi. Starbucks memberikan contoh praktik smart CSR atau CSR yang cerdas dan tepat sasaran.

Hubungan Mutual Benefit Korporasi – Masyarakat

Tapi sebenarnya, beberapa korporasi telah menjalankan CSR dengan penuh kesadaran. Ambil contoh Bank Mandiri yang mengandalkan program Wirausaha Muda Mandiri sebagai bagian dari program CSR-nya.  Wirusaha Mandiri yang telah menginjak tahun ke empat ini telah berkembang dengan berbagai pola. Termasuk yang belum lama ini digelar oleh PT Bank Mandiri Tbk. yang mengadakan workshop Modul Wirausaha bagi para dosen. Mengapa program CSR ini menarik? Karena Bank Mandiri benar-benar mempersiapkan atau involve dalam pengembangan entrepreneur dari hulu ke hilir. Sejak dibangku kuliah, para calon wirausahawan dibekali dengan persiapan menjadi seorang entrepreneur lewat Workshop Wirausaha Mandiri. Dalam workshop ini terjadi pula transfer of knowledge dan sharing pengalaman dari pemenang maupun finalis Wirausaha Mandiri yang sudah memiliki usaha.

Kini, ada pula Modul Kewirausahaan bagi para dosen yang memadukan antara teori dan praktiknya dalam berwirausaha. Modul ini nantinya menjadi panduan bagi para calon entrepreneur. Berisikan kiat-kiat berwirausaha di bidang boga, manufaktur dan industri kreatif, serta hal-hal yang berhubungan dengan pengetahuan praktis, manajemen usaha, rencana usaha sederhana dan perencanaan bisnis serta praktek memulai usaha. Untuk penyusunan modul ini, Bank Mandiri berkolaborasi dengan enam perguruan tinggi di Indonesia dan Prof. Rhenald Kasali.

Para finalis maupun pemenang Wirausaha Mandiri ini pun berhak mendapatkan fasilitas berupa bantuan kredit dari Bank Mandiri dan berbagai kesempatan pameran yang digelar di dalam dan di luar negeri. Hendi Setiono, pemilik brand Kebab Turki Baba Rafi sekaligus pemenang pertama Wirausaha Muda Mandiri (WMM) 2007 “Banyak benefit yang didapat dari WMM dan salah satunya adalah kemudahan untuk mendapatkan kredit,” kata Hendi, presiden direktur PT Baba Rafi Indonesia.

Disinilah simbiosis mutualisma atau kerjasama yang saling menguntungkan antara para wirausaha yang menjadi target sasaran CSR dengan korporasi, dalam hal ini Bank Mandiri. Bank Mandiri juga turut diuntungkan dengan CSR-nya karena korporasi menjadi lebih mudah dalam memberikan bantuan kredit (lending) karena calon debiturnya sudah dikenali dari sisi resiko maupun kemampuan pembayaran kreditnya. Saat ini, sudah ada total sekitar 11.000 orang mahasiswa peserta workshop WMM ini.

Tak cukup sampai disitu, Bank Mandiri juga memiliki program Kemitraan dengan social entrepreneur. Salah satu diantaranya kerjasama dengan Saung Angklung Mang Udjo di Bandung. Bank Mandiri membina dan memberdayakan industri kecil dengan memberikan bantuan permodalan pada pengrajin angklung dan petani bamboo di sekitar Saung Angklung Udjo, kelurahan Pasir Layung Bandung. Bantuan ini diberikan pada dua kelompok pengrajin dengan 32 orang pemuda Karang Taruna dan dua petani bamboo yang menghasilkan 10 set angklung baru perminggu dan omset sebesar Rp6 juta per minggu.

Budi Gunadi Sadikin, direktur retail dan micro banking Bank Mandiri menyebut program Wirausaha Mandiri dan pola kemitraan ini sebagai corporate social entrepreneurship atau kewirausahaan sosial perusahaan. Mengapa demikian? Ya, dengan program WMM ini tentunya memberikan efek domino yang cukup signifikan baik bagi masyarakat maupun bagi perusahaan sendiri. Bank Mandiri juga memiliki program kemitraan yang fokus pada mempersiapkan dan meningkatkan kompetensi usaha kecil dalam bidang produksi, pemasaran dan pembinaan.

Penyaluran program ini dibagi menjadi dua yaitu one by one program dan linkage program. Skema linkage ini disalurkan dengan pola inti-plasma yang menggandeng perusahaan besar yang memiliki kemampuan dan komitmen untuk melakukan pembinaan usaha kecil yang menjadi mitra usahanya. Sedangkan one by one program, pinjaman disalurkan langsung kepada masyarakat yang belum bankable secara perorangan melalui cabang-cabang Bank Mandiri. Di tahun 2009, Bank Mandiri berhasil menggelontorkan Rp124,9 miliar untuk pinjaman kemitraan yang terdiri dari pinjaman dengan pola linkage sebesar Rp114,1 miliar dan sisanya sebesar Rp10,8 miliar untuk pinjaman dengan pola one by one.

Menumbuhkan Social Entrepreneur

Selain Bank Mandiri dengan program Wirausaha Muda Mandiri, ada pula Bank Danamon yang mengandalkan Danamon Award sejak tahun 2006. Danamon Award ini sebagai bentuk penghargaan bagi individu, kelompok, organisasi baik bisnis maupun nirlaba yang mampu menjadi problem solver bagi lingkungan. Ada lima kategori utama peraih Danamon Award ini, diantaranya kategori individu, organisasi, usaha skala kecil, usaha skala menengah dan usaha skala besar. Sejatinya, dari ajang itu menjadi sarana memancing bermunculannya para pengusaha sosial. Iya, karena beberapa peserta dari Danamon Award tahun 2008 adalah para social entrepreneur. Sebut saja, Slamet Riyadhi, pemenang Danamon Award 2007 kategori usaha mikro dengan produk andalannya tas dengan brand Lumintu. Slamet yang pada awalnya mendirikan usaha produk daur ulang alumunium foil bekas bungkus pasta gigi karena terdorong oleh situasi sosial dan ekonomi disekitarnya. Niat berbisnis justru berawal dari keinginannya untuk membantu para lansia di sekitar rumahnya di Tangerang. Perpaduan yang sungguh menarik antara memberdayakan lingkungan dengan pemanfaatan limbah bahan baku. Pada akhirnya, berkat bisnisnya ada tujuh orang lansia yang berhasil menjadi pengrajin. Slamet berhasil menyeimbangkan antara misi sosial yang ingin memberdayakan masyarakat lansia. Tapi bisnisnya sendiri tetap berjalan sebagaimana mestinya.

Lalu, Phaerly Maviec Musadi, pemilik CV Merylina Agung yang juga jebolan Danamon Award 2008. Phei, demikian Phaerly kerap disapa meletakkan bisnisnya sejalan dengan misi sosial yang melekat dalam dirinya. Melalui distro khusus baby yang bernama Parental Advisory Baby Clothing, Phei membangun kerajaan bisnisnya sebagai mesin pengumpul uang. Bisnis yang hanya bermodal cekak sebesar Rp225 ribu kini sudah berhasil membukukan omset sekitar Rp400 juta di tahun 2008. Kesuksesan ini diikuti dengan aliran dana yang kian lancar ke Yayasan Adikaka yang didirikannya pada tahun 2006. Phei juga memiliki misi sosial bersama Yayasan Adikaka – sebuah yayasan yang mendidik komunitas underground untuk berperilaku baik  (meninggalkan kesan yang kasar dan keras yang melekat pada stereotip komunitas underground) dan produktif. Di bawah yayasan ini tercetus dua program yaitu kampanye bermain untuk orangtua dan tempat bermain gratis buat anak-anak ekonomi lemah. Kini, Lebih jauh lagi, Phei mengaku punya mimpi untuk membeli sebuah ambulance yang akan dipergunakan untuk membantu komunitasnya. Atas perannya dalam memberdayakan masyarakat itulah Phei dinobatkan meraih Danamon Award 2008.

Meskipun keduanya merupakan jebolan Danamon Award dan berhak menggondol hadiah Rp290 juta, tapi tak lantas membuat mereka mendapatkan fasilitas kredit secara otomatis. Padahal, bila bicara benefit, tentunya korporasi bisa saja memetik keuntungan dari adanya Danamon Award ini dengan memberikan bantuan kredit. Namun, bukan hanya benefit secara financial saja yang menjadi orientasi perusahaan dalam melakukan CSR. Bisa jadi, branding image perusahaan terdongkrak akibat aktivitas CSR yang dilakukannya.

Shell, sebuah perusahaan yang berkecimpung di bidang energi dan petrokimia asal Belanda dan Inggris juga punya program serupa. Melalui Shell LiveWIRE, Shell melakukan investasi sosial dengan mendukung tumbuhnya kewirausahaan di kalangan muda. Program Shell LiveWIRE ini merupakan bagian dari program Shell Internasional yang pertama kali diluncurkan di Shell Skotlandia tahun 1982. Program CSR Shell ini menarik karena hingga tahun 2009 berhasil membantu mengembangkan 2.800 bisnis baru serta merangkul 8.900 tenaga kerja di seluruh dunia.

Sedangkan di Indonesia program ini sudah berjalan tujuh tahun atau sejak tahun 2003. Shell meskipun bergerak di bidang energi dan petrokimia tapi memang menaruh concern pada pengembangan kewirausahaan di Indonesia. “Kami memang punya harapan dengan program Shell LiveWIRE ini semakin berkembang dan memberikan dampak yang lebih luas bagi kaum muda di Indonesia. Ini sejalan dengan komitmen kami untuk mendorong lebih banyak lagi anak muda menjadi wirausaha yang berkualitas,” kata Darwin Silalahi, presiden direktur & country chairman PT Shell Indonesia.

Program Shell LiveWIRE ini terdiri dari empat kegiatan yaitu workshop motivasi menggali ide bisnis (bright ideas workshop), konsultasi bisnis (business coaching and mentoring), dan layanan info dan diskusi bisnis. Kaum muda usia 18-32 tahun memang menjadi target utama Shell LiveWIRE ini. Shell pun menggandeng DEG Germany sebagai funding partner melalui public private partnership project dan UKM Center FEUI menjadi implementing partner.

Adalah Pandu W. Sastrowardoyo, marketing director Shirtalks – creative media company yang berinovasi dalam produksi viral shirts sebagai media promosi. Gampangnya, Shirtalks adalah clothing company yang menjual kekuatan berekspresi sebagai cerminan keberanian untuk berpendapat dengan berbagai tema baru. Pandu awalnya bergerak dari komunitas sejak tahun 2004 melalui viral shirt yang mengangkat isu-isu tertentu. Kemampuan Pandu untuk melakukan inovasi bisnis (dengan viral marketingnya) dan mengembangkan komunitas bisnis yang memberikan benefit bagi masyarakat maupun lingkungan itulah membuatnya terpilih sebagai Shell LiveWIRE Business Start-Up Awards 2008.

Dji Sam Soe – sebagai bagian dari PT HM Sampoerna Tbk. juga menaruh perhatian pada pengembangan entrepreneur. Setiap tahunnya, Dji Sam Soe rutin menggelar Dji Sam Soe Award – ajang apresiasi bagi para pebisnis UKM. Dalam award ini memiliki parameter penilaian seperti penyerapan tenaga kerja, kemampuan melihat peluang (melalui inovasi, networking, cost cutting, differentiation) dan daya saing. Para pemenang award ini berhak mendapatkan uang tunai dan mengikuti berbagai program pelatihan manajemen dan kepemimpinan untuk meningkatkan profesionalisme dan daya saing.

Para social entrepreneur ini harusnya makin ditumbuhkan di Indonesia. Karena di tangan merekalah yang mampu melihat situasi sosial yang berada di lingkungan terdekatnya dan memberikan alternative solusi bahkan menjadikannya sebagai sebuah peluang bisnis baru. Untuk itu, mengapa CSR korporasi yang bisa ‘membangunkan’ atau memberikan kesempatan para pengusaha sosial itu untuk tampil dan memberikan manfaat bagi komunitas maupun masyarakat secara luas dan korporasi. Jadi, korporasi tak hanya berperan sebagai pemberi bantuan saja tetapi juga membantu memunculkan social entrepreneur sebagai problem solver atas persoalan yang dihadapi oleh masyarakat atau komunitas.

John Pepin, director JPA Consulting London mengatakan bahwa social entrepreneur memang berangkat dari misi sosial yang diembannya. Tetapi, patut digarisbawahi bahwa social entrepreneur menjalankan  misi sosialnya tanpa melupakan bisnisnya. John bertutur tren yang berkembang di UK bahwa sektor korporasi memberikan donasi korporasi kepada berbagai lembaga sosial (social fund) yang muaranya adalah membangun atau men-develop social entrepreneur baru.

Kalau di Inggris saja bisa tumbuh sebanyak 62 ribu social enterprise yang memperkerjakan lebih dari 600 ribu orang dengan turn over mencapai 30 milyar poundsterling. Belum lagi social enterprise level SME mencapai 232 ribu. Lalu bagaimana dengan Indonesia? Pepin menyebut Indonesia memiliki peluang besar untuk menumbuhkan wirausahawan sosial lewat CSR karena Indonesia punya keunggulan kompetitif yang tidak dimiliki negara lain. “Indonesia memiliki perusahaan-perusahaan yang diberi mandat oleh pemerintah untuk mengalokasikan sejumlah uang untuk CSR. Di Inggris ataupun di negara lain tidak ada mandatory itu,” kata Pepin yang pernah menjabat sebagai chief executive pada The Mentor Foundation, Genewa.

Mungkin, perusahaan di Indonesia bisa mengadopsi pola smart CSR yang diterapkan oleh korporasi di Inggris. Korporasi atau perusahaan bisa melakukan investasi sosial melalui pendanaan usaha sosial. Perusahaan menaruh dana sosial untuk investasi social enterprise. Sistemnya sendiri bisa sebagai equity dari korporasi atau model bagi hasil. Dengan demikian, perusahaan melakukan investasi sosial dengan mendukung perkembangan dan pertumbuhan dari social enterprise.

Andai saja pemerintah memiliki kemauan untuk membuat cetak biru peta (roadmap) pembiayaan social venture di Indonesia. Termasuk keterlibatan korporasi dalam mendukung pengembangan dana social venture sebagai CSR. Mengapa CSR? “Aspek lain dari CSR yang menarik adalah semakin banyak orang yang terlibat, semakin banyak social enterprise, semakin banyak social entrepreneur, maka komunitas menjadi semakin stabil, dan perbedaan pendapatan dapat mulai dikurangi,” kata Pepin. Kalau sudah begitu, rasanya tak akan ada lagi CSR yang salah sasaran atau tak tepat guna. Bayangkan kalau nantinya muncul 100 saja Phei, Slamet, Udjo baru yang mampu menggerakkan minimal 100 orang pekerja, maka akan ada 10 ribu orang yang tertampung secara pekerjaan dan ekonomi. Makin banyak korporasi mendonasikan untuk CSR-nya, makin banyak social enterprise, makin banyak social entrepreneur, maka komunitas menjadi semakin stabil, gap pendapatan mulai berkurang dan kemiskinan pun bisa dikurangi. Untuk Indonesia lebih baik, rasanya harapan itu tidak berlebihan.

Sampoerna Agro Lirik Bisnis Si ‘Lem Hitam’

Sampoerna Agro mengendus potensi bisnis baru sagu. Meski tak popular, keputusan ini tentu diambil dengan perhitungan resiko yang matang. Produktivitas yang tinggi dan meningkatnya kebutuhan bahan pangan menjadi alasan utama terjunnya Sampoerna ke sektor pangan ini.

Sagu atau penganan serupa lem ini memang belum populer di konsumsi di Indonesia. Orang awam tahu sagu, namun tak semuanya bersedia untuk mengkonsumsinya. Terbukti, di tahun 2007 konsumsi sagu dalam negeri hanya sekitar 210 ton atau baru 4-5% dari potensi produksi yang sebesar lima juta ton per tahun. Tapi sejatinya, disitulah ceruk bisnis yang sangat gurih untuk dijamah para investor karena potensi pasarnya masih sangat lebar. Seperti yang sudah dilakukan oleh PT Sampoerna Agro Tbk. yang di tahun ini melakukan gebrakan baru memasuki bisnis sagu.

Hadi Fauzan, director corporate affairs PT Sampoerna Agro Tbk. menjelaskan masuknya Sampoerna ke industri sagu tak lain karena potensi bisnis yang sangat gurih di situ. Utamanya berkaitan dengan klaim bahwa sagu memiliki tingkat produktivitas paling tinggi dibandingkan dengan komoditi karbohidrat lainnya seperti tapioka, beras, kentang dan lainnya. “Potensi pasar sagu bisa disetarakan dengan tapioka yang saat ini banyak dipergunakan sebagai bahan baku industri makanan,” kata Hadi.

Ditambah lagi dengan terus meningkatkan kebutuhan bahan baku untuk carbohydrate based products diseluruh penjuru dunia seiring dengan pertumbuhan penduduk. Carbohydrate based products ini bisa dipakai untuk berbagai keperluan produk pangan, atau bahan baku industry seperti MSG, Vermicelli, Sorbitol, Modified starch (glue, coating, dan lain-lain) termasuk bisa diproses menjadi biofuel.

Demi meloloskan tujuan tersebut, pada awal Juni lalu lewat anak usahanya PT Sampoerna Bio Fuel (BSF) ini pun mengakuisisi PT National Sago Prima (NSP). Lewat akuisisi ini, perusahaan milik konglomerat Putera Sampoerna ini berhasil menguasai 75,5% saham NSP. Untuk itu, korporasi mengelontorkan dana investasi untuk proyek sagu ini sebesar US$12 juta atau sekitar Rp108 miliar. Nilai investasi ini akan bertambah karena korporasi sudah menyiapkan dana untuk tahapan berikutnya yaitu rehabilitasi dan penanaman kembali sekitar US$5 juta atau Rp45 miliar di tahun 2010 dan 2011.

Dengan penambahan modal ini, nantinya Sampoerna Bio akan menguasai 91,85% saham National Sago. Jadi total investasi yang telah disiapkan adalah US$25 juta atau sekitar Rp225 miliar yang semuanya berasal dari kas internal perusahaan. Tapi sayangnya, manajemen Sampoerna enggan merinci lebih jauh mengenai target return of investment dari akuisisi ini dan hanya menjawab secara normatif. “Kami yakin bahwa bisnis sagu dimasa depan akan mampu memberikan kontribusi pendapatan secara signifikan terhadap perusahaan,” jelas Hadi enggan merinci.

Perusahaan yang kebunnya berlokasi di Selat Panjang, Kabupaten Kepulauan Meranti, Riau ini memiliki konsesi lahan perkebunan sagu seluas 21.600 hektar. Lima ribu hektar diantaranya sudah memasuki masa panen, sedangkan tiga ribu lainnya memerlukan rehabilitasi dan penyisipan tanaman (replanting). “Next plan-nya kita tinggal membangun pabrik tepung sagu dan melakukan rehabilitasi sekaligus perawatan kebunnya,” jelas Hadi. Proyeksinya, pabrik tepung sagu ini memiliki kapasitas produksi 100 ton per harinya. Skema pengelolaannya perkebunan sagu ini pun akan merujuk pada pengelolaan kebun kelapa sawit dengan skema inti dan plasma.

Menjadi Makanan Kultural atau Bio Fuel

Pilihan Sampoerna Agro untuk masuk ke bisnis sagu menurut Eka Budianta, direktur proyek Jababeka Botanic Gardens memerlukan perencanaan dan sosialisasi yang sangat matang. Karena sagu memiliki masa panen yang cukup lama dan kurang kompetitif dibandingkan dengan tanaman pangan lainnya.

Untuk sagu budidaya, tambah Eka, dibutuhkan masa panen selama enam tahun. Hasil tepung dari satu pohon berkisar 200 kg, dan menurut teori dari satu hektar hutan sagu bisa dipanen sampai 86 batang pohon per tahun. Kalau Sampoerna menguasai konsesi lahan seluas 21.600 hektar maka akan menghasilkan 372 juta kilogram atau 372 ribu ton. “Jadi dengan hasil sekitar 20 ton sagu per hektar per tahun, jelas lebih bagus dari panen padi per satu hektar,” kata Eka. Akan tetapi, dalam waktu tercepat enam tahun untuk sekali panen sagu bisa jadi 12 kali panen padi.

Selain tak efisien, Eka juga menyebut persoalan bahwa masyarakat Indonesia terbiasa untuk mengkonsumsi beras sebagai makanan pokok. “Rasanya akan sulit untuk mengubah kebiasaan konsumsi beras menjadi sagu. Jadi butuh waktu dan tenaga untuk mensosialisasikan sagu sebagai bahan pangan utama selain beras,” kata Eka.

Eka justru melihat potensi sagu sebagai bahan pangan khususnya sebagai makanan kultural. Jepang, pantas menjadi acuan Sampoerna dalam bisnis sagu ini. Harga beras di Jepang yang cukup mahal karena terbatasnya lahan membuat makanan ini menjadi sesuatu yang mewah. Oleh karena budidaya sagu yang jauh lebih rumit dan memakan waktu dibandingkan beras, Eka pun berharap agar sagu bisa menjadi something luxurious. Dengan demikian, sagu naik tingkat menjadi tanaman pangan yang langka dan mahal, tak sekedar pengganti nasi saja. Sedangkan Eka pesimis sagu untuk produksi bio-etanol, rasanya sulit mengingat FAO mensyaratkan untuk memenuhi kebutuhan pangan dahulu dibandingkan kebutuhan energi.

Pendapat berbeda justru meluncur dari Catur Sugiyanto pengamat agribisnis dari Pusat Studi Ekonomi dan Kebijakan Publik (PSEKP) UGM. Masuknya Putera Sampoerna ke industri agrobisnis khususnya untuk komoditas sagu ini prospek utamanya sebagai bahan baku bio fuel bukan untuk bahan pangan. Menurut Catur, sebagai bahan pangan sagu sangat kecil perannya bahkan di daerah konsumen utama seperti Papua dan Papua New Guniea. Walaupun tak menutup kemungkinan penggunaan tepung sagu untuk campuran mie atau makanan lainnya namun pangsanya sangat kecil. Sedangkan peluang pasar yang sudah terlihat adalah untuk memproduksi biofuel mengingat permintaan energi secara umum masih terus meningkat, sementara energi tak terbarukan akan habis.

“Namun demikian, prospek sagu sebagai bahan pangan berbeda dengan potensi pasar sagu untuk biofuel (seperti ethanol dari sagu),” kata Catur. Gejolak pasar bio fuel yang sudah dimulai sejak 10 tahun terakhir sempat menyebabkan melonjaknya harga pangan dunia. Terlebih saat Amerika sebagai pemasok utama jagung di pasar internasional mengalihkan ekspor jagungnya untuk produksi biofuel. Ditambah dengan tumpahnya minyak dari BP di Teluk Mexico belum lama ini yang secara otomatis mendesak pemerintah Amerika untuk mengurangi konsumsi bahan bakar fosil menjadi bio fuel.

Jadi, bisa diprediksi permintaan terhadap biofuel akan semakin meningkat. “Negara pengimpor fossil fuel seperti Amerika dan Jepang akan segera beralih dari konsumen bio fuel akan menjadi importer utama tepung sagu apabila pabrik ethanolnya bisa memanfaatkan bahan baku sagu,” imbuh peraih doctor ekonomi agrikultur dari Universitas Illinois, Amerika Serikat ini.

Walaupun begitu, Sampoerna Agro tak lantas melupakan core business awalnya yaitu kelapa sawit. Sampoerna tetap focus dan memprioritaskan pada pengembangan bisnis kelapa sawit. “Perseroan akan fokus pada perluasan lahan tertanam melalui penanaman lahan yang belum ditanami (land bank) dengan proyeksi dalam 5 tahun ke depan akan menanam 50.000 hektar,” kata Hadi. Tak hanya itu, korporasi juga masih dalam tahap mengembangkan budidaya tanaman pangan secara bertahap di Indonesia Timur.

Yah, manajemen juga pasti telah memproyeksikan potensi dari bisnis sagu di masa depan. Selanjutnya, apakah Sampoerna Agro tetap akan membidik sektor agribisnis? Kita lihat nanti.

When Women Became More Exist In Business

Wanita kini tak lagi menjadi warga negara kelas dua. Kini, wanita Indonesia telah mengalami metamorphosis luar biasa dari sekedar konco wingking menjadi wanita aktif yang memiliki kesempatan untuk meraih pendidikan serta karir yang setinggi-tingginya tanpa melupakan kodratnya. Beberapa diantaranya bahkan muncul sebagai srikandi bisnis di bidangnya masing-masing. Dunia bisnis tak lagi menjadi dominasi pria karena wanita pun pantas memiliki jabatan yang setara dengan pria.

“For most of history, Anonymous was a woman.”

Kuotasi dari Virginia Woolf, novelis asal Inggris bukan sebuah omong kosong. Virginia dengan penanya seakan menunjukkan bahwa betapa tersembunyinya peran dan jasa perempuan dalam sejarah kehidupan manusia di Indonesia bahkan di dunia. Di Indonesia sendiri jejak wanita-wanita hebat tak bisa dilepaskan dari sejarah bangsa. Perjuangan terlepas dari penjajahan Jepang dan Belanda tak pernah lepas dari campur tangan kaum wanita.

Salah satu wanita perkasa itu terselip nama Keumala Malahayati atau yang lebih dikenal dengan Laksamana Malahayati. Siapakah dia? Malahayati adalah Panglima Perang Armada Laut Wanita saat Aceh diperintah oleh Ali Riayat Shah (1586-1604), Alaudin Riayat Syah (1604-1607), dan Iskandar Muda (1607-1636) dan sekaligus laksamana wanita pertama di dunia. Marie van Zuchtelen dalam bukunya yang berjudul Vrouwelijke Admiral Malahayati menceritakan bahwa Malahayati memimpin armada yang terdiri atas 2.000 prajurit perempuan atau yang biasa disebut laskar Inong Balee. Lascar Inong Balee merupakan pasukan prajurit perempuan yang kesemuanya adalah janda.

Perjuangan Malahayati mengingatkan pada cerita Cut Nyak Dien, yang meneruskan perjuangan sang suami, Teuku Umar yang gugur di medan perang. Awal perjuangan Malahayati dimulai saat terjadinya pertempuran laut antara armada Portugis versus armada Kerajaan Aceh dibawah pemerintahan Sultan Alaiddin Riayat Syah Al Mukammil di Teluk Faru. Pertarungan itu berakhir ditandai dengan hancurnya armada Portugis, sementara di pihak Aceh harus rela kehilangan dua orang laksamana dan seribu prajurit yang gugur dalam perang tersebut. Salah satu Laksamana yang gugur dalam peperangan tersebut adalah suami dari Malahayati yang menjabat sebagai Komandan Protokol Istana Darud Dunia.

Meskipun kegembiraan atas kemenangan pihak Aceh terhadap Portugis melingkupi hati seluruh rakyat, perasaan geram sekaligus dendam merambat di hati Malahayati. Atas dasar itulah, Malahayati ingin menuntut balas atas kematian suaminya dan bersumpah akan terus melawan Portugis. Untuk memuluskan niatnya, Malahayati pun mengajukan permohonan pada Sultan Al Mukammil untuk membentuk armada Aceh yang prajurit-prajuritnya para janda yang suaminya gugur dalam pertempuran di Teluk Faru. Armada itu disebut Armada Inong Bale (Armada Wanita Janda) dengan Teluk Krueng Raya sebagai pangkalannya yang dilengkapi dengan Benteng Inong Balee yang terletak di perbukitan sekitar 100 meter dari permukaan air laut.

Dalam perkembangannya, armada yang tadinya terdiri dari seribu orang janda diperkuat menjadi dua ribu orang yang terdiri dari gadis remaja yang ingin bergabung dalam Laskar Inong Balee ini.

Kiprah Malahayati makin mengukuhkan bahwa peran wanita tidak bisa dikesampingkan. Wanita sesungguhnya memiliki kekuatan yang tak kalah dengan pria. Namun memang, implementasinya memang tidak bisa seperti zaman penjajahan dulu. Di zaman sekarang, kekuatan wanita ditunjukkan melalui perannya dalam masyarakat, terutama dalam menjalankan karir maupun usahanya. Wanita kini tak lagi hanya berkutat di dapur, kasur dan sumur atau berperan sebagai konco wingking belaka tetapi bisa menunjukkan performa terbaik di dalam pekerjaannya tanpa mengesampingkan kodratnya sebagai istri sekaligus ibu.

Perubahan Paradigma

Emansipasi wanita rasanya bukan hal baru yang berkembang di Indonesia bahkan dunia. hal ini diawali dengan perubahan peran wanita dari passive women menjadi active women. Periode passive women ditandai dengan kehidupan rumah tangga sebagai satu-satunya kehidupan wanita, seakan-akan tujuan wanita hanya untuk menikah dan membangun rumah tangga tanpa sempat memiliki cita-cita. Tapi paradigma itu telah bergeser menjadi active women. Wanita kini berhak memiliki cita-cita yang dulu nyaris tak bisa dicapainya. Termasuk didalamnya memperoleh pendidikan yang setinggi-tingginya dan meraih puncak karir tanpa harus melupakan kodrat wanita itu dalam keluarga sebagai istri dan ibu. Wanita memiliki kemandirian dan hak untuk memilih mana yang terbaik bagi kehidupannya.

Inge Resdiano, managing director legal PT Rajawali bercerita betapa beruntungnya wanita yang dilahirkan di zaman ini. “Dulu, waktu saya berusia 25 tahun, selalu yang menjadi obyek pertanyaan utama adalah ‘Kapan menikah?’. Tapi kini berubah, obyek pertanyaan utama bagi perempuan usia 25 tahun adalah ‘Sekarang bekerja dimana?’” kata Inge. Hal ini tak lain akibat perubahan paradigma dari wanita sekedar konco winking atau warga negara kelas dua menjadi sejajar dengan pria. Meski memang tak bisa dipungkiri kodrat wanita memiliki peran ganda sebagai seorang istri dan ibu serta sebagai pekerja.

Tipikal Inge yang cenderung cuek terhadap ‘tuntutan menikah’ turut membantu mencapai karirnya saat ini. “Mungkin orang-orang sudah bosan kali ngomonginnya. Jadi ya, akhirnya keluarga pun bisa menerima keadaan saya saat ini. Yang terpenting adalah saya bahagia dengan apa yang saya kerjakan (dalam hal ini karir) dan apa yang telah saya raih dengan segala konsekuensinya,” ungkap wanita yang sebelumnya berkarir di Makarim & Taira S. Finance Law Firm ini.

“Beruntungnya saya lahir di keluarga yang sangat supportif. Keluarga dan teman sangat memahami kesibukan saya. Mungkin pengalaman karir saya sebelumnya di Makarim & Taira S Finance Law Firm dengan kesibukan yang sangat padat. Jadi mereka maklum, dan selama saya bisa membagi waktu antara pekerjaan, keluarga dan teman, ya why not?” tutur Inge yang telah menduduki  jabatannya sekarang selama empat tahun ini.

Demikian pula yang terjadi pada Noor SDK Devi, direktur utama PT Aplikanusa Lintasarta. Devi yang dilahirkan dari keluarga militer mendapatkan dukungan penuh selama menuntut ilmu di bangku sekolah. “Dari orang tua sendiri kami selalu dituntut untuk berprestasi semaksimal mungkin baik perempuan maupun laki-laki,” kenang Devi. Beruntungnya Devi karena keluarganya cenderung open minded, yang terbukti dari permintaan orang tuanya untuk mengambil jurusan teknik. “Bapak saya ingin perempuan tidak dikesankan begitu-begitu saja, karena selalu ada kesan perempuan itu jadinya sekretaris dan pekerja seni. Dan ia ingin melihat saya sebagai perempuan menjadi insinyur,” imbuh Devi. Walaupun memang bukan pilihannya sendiri, namun saat itu sudah menjadi jalan hidupnya, Devi menjalankannya secara maksimal. Namun kini hasilnya, rasanya tak sia-sia didikan orang tuanya yang berpikiran terbuka karena Devi kini menduduki jabatan orang nomor satu di Lintas Arta.

Perubahan budaya dan paradigma inilah yang turut mendongkrak wanita untuk tampil di berbagai ranah mulai politik, seni hingga dunia bisnis. Semenjak Kartini menuntut pendidikan bagi kaum wanita, peluang untuk meningkatkan kecerdasan individual dan mengangkat martabat wanita sejajar dengan pria makin terbuka terbuka lebar. Hal ini terbukti dari tingkat pendidikan wanita yang kian tinggi dan bermunculannya wanita-wanita di pentas nasional mulai dari kiprah Sri Mulyani Indrawati, menteri keuangan Republik Indonesia, Marie Elka Pangestu, menteri perdagangan RI, hingga Galaila Karen Agustiawan, direktur utama PT Pertamina, dan direksi wanita lainnya. Wanita kini tak malu lagi untuk menunjukkan performa kinerja dan prestasinya yang cemerlang serta tak lagi menjadi warga negara kelas dua yang berada di bawah superioritas pria. Hal ini dibuktikan dengan dengan hasil penelusuran Warta Ekonomi yang berhasil mengumpulkan 185 orang wanita yang menduduki posisi sebagai eksekutif wanita setingkat direktur (board of director) di Indonesia. Penelusuran ini berdasarkan data perusahaan public yang terdaftar dalam Bursa Efek Indonesia.

Belum Perlu Kuota Khusus

Selama 10-15 tahun terakhir hanya 3% CEO wanita di perusahaan yang termasuk dalam Fortune 500 dan kurang dari 15% menjadi eksekutif di berbagai perusahaan top dunia. Namun diperkirakan, angka ini akan semakin bergeser dengan makin banyaknya wanita yang berperan dalam manajemen. Wanita juga mewakili 40% tenaga kerja global dengan pertumbuhan double digit di beberapa negara. The Economist edisi Maret 2010 lalu pernah menulis tentang pemberlakuan kuota perempuan dalam jajaran direksi (board of directors) di beberapa perusahaan di negara-negara Eropa. Di Perancis, parlemen Perancis telah mengakui sebuah peraturan baru yang memaksa perusahaan untuk mengangkat proporsi perempuan di jajaran direksi menjadi 40% hingga tahun 2016. Peraturan ini mengharuskan 40 perusahaan terbesar di Perancis untuk menempatkan wanita dengan kuota 169 kursi yang sejajar dengan pria. Demikian pula dengan Spanyol yang mulai memperknalkan kuota 40% yang akan dicapai hingga tahun 2015. Sementara Italia dan Belanda sedang mempertimbangkan kuota yang sama. Dengan demikian, nantinya aka nada banyak permintaan direksi wanita di beberapa negara-negara di Eropa. Siapa berminat?

Dibandingkan dengan Amerika, dimana wanita menguasai 15% kursi direksi pada Fortune 500 companies pada tahun 2009, negara Eropa jauh lebih sedikit board members wanita. Di Inggris sendiri baru ada ada kuota 12% berdasaarkan survey 300 perusahaan terbesar Eropa oleh European Professional Women’s Network (EPWN). Alasan penempatan wanita sebagai board members perusahaan tak lain agar manajemen makin kreatif dan inovatif, berkurangnya kecenderungan kepada ‘groupthink’ dan menjadi lebih independen dari senior manajemen. Beberapa hasil studi menunjukkan bahwa tingginya proporsi direktur wanita bersamaan dengan peningkatan kinerja perusahaan. hal ini bisa jadi karena perusahaan membiarkan memahami isu sosial seperti perbedaan dalam dewan.

Tapi hal yang harus dihindari wanita untuk meraih jabatan sebagai board members adalah kurangnya pengalaman  memahami bisnis inti perusahaan. Banyaknya wanita yang terjun dalam peran fungsionalnya seperti akunting, marketing, atau human resources di awal karirnya daripada bertahan di mainstream yang menggerakkan profit. Namun demikian, untuk meningkatkan jumlah wanita di di dewan harus dipastikan bahwa semakin banyak wanita memperoleh pengalaman yang benar dan mendalam tentang hierarki perusahaan. Mekipun mungkin akan memakan waktu lebih lama, atau lebih lambat dalam meningkatkan kuota, tetapi dengan cara ini jauh lebih efektif dan berarti.

Bila negara-negara di Eropa sudah mulai menerapkan aturan baru kuota wanita di kursi direksi, bagaimana dengan Indonesia? Sejauh ini di Indonesia baru ada kuota perempuan untuk duduk di kursi legislatif sebesar 33%. Sementara untuk kuota wanita di dunia usaha, sepertinya belum ada arahan seperti yang sudah ditetapkan oleh Eropa. Menurut Suryo Danisworo, senior advisor GCG Consultant Sinergi Daya Prima peraturan adanya kuota perempuan di jajaran direksi tidak diperlukan di Indonesia. “Lho buat apa harus terpancang dengan peraturan bila wanitanya sendiri tidak mampu. Lebih baik biarkan saja wanita berkembang sesuai keinginannya karena yang terpenting adalah kualitasnya. Karena kalau dipaksakan tapi wanitanya gak mampu, kualitas jadi dipertaruhkan di sini. Jadi jangan pula dipaksakan,” kata Suryo.  Sementara untuk kursi legislatif, kata Suryo yang sudah berlaku kuota 33% apakah dari aspek kualitas bisa dipertanggungjawabkan?

Sementara Arvan Pradiansyah, managing director Institute for Leadership and Life Management (ILM) kuota perempuan di dunia usaha belum perlu bahkan tidak perlu. “Karena untuk dunia usaha, kita tidak bicara mengenai keterwakilan seperti yang ada di kursi parlementer. Untuk dunia usaha, yang terpenting adalah mencari profit setinggi-tingginya dan menjalankan bisnis secara sustainable, itu yang utama. Bukan lagi perkara keterwakilan,” tegas Arvan. Yang menjadi persoalan adalah memang kuantitas dari pekerja wanita memang jauh lebih sedikit jumlahnya di banding pria. Sehingga, bila ingin meningkatkan kuota perempuan di ranah bisnis harus meningkatkan dulu jumlah wanita yang berkecimpung di dunia bisnis.

Namun tak demikian dengan Avanti Fontana, staf pengajar FEUI. “Saya setuju bila ada pertimbangan khusus dan argumen khusus untuk melibatkan wanita dalam dewan direksi korporasi. Karena meningkatkan keberagaman dalam organisasi dan dewan direksi. Keberagaman menunjang proses kreatif dan inovasi organisasi. Banyak studi menunjukkan bahwa semakin tinggi jumlah wanita dalam dewan direksi semakin tinggi kinerja organisasi. Ada kaitan positif atau asosiasi positif, tetapi bukan hubungan sebab akibat,” jelas Avanti.

Kriteria sekaligus Tantangannya

Bila peran wanita sudah semakin besar di kancah bisnis, tentu bukan sembarang wanita yang bisa menunjukkan performa terbaiknya di perusahaan. Wanita-wanita itu harus memiliki kriteria yang layak menempatkannya di posisi puncak perusahaan. “Rumusnya adalah kompetensi dan karakter,” kata Arvan. Kompetensi ini mencakup  kemampuan untuk menentukan visi yang akan diraih ke depan bersama perusahaan, penguasaan terhadap core business ataupun bidang yang diambil serta kemampuan manajerial (baik dalam memaintain bisnis, hubungan antara karyawan dan share holder). Sementara karakter yang harus dimiliki oleh leader wanita menurut Arvan adalah jujur, memiliki integritas yang tinggi serta bisa menjadi role model bagi karyawannya maupun bagi masyarakat luas.

Sementara di mata Suryo Suwignjo, presiden direktur IBM Indonesia kriteria pemimpin wanita yang dibutuhkan oleh perusahaan khususnya perusahaan IT adalah kemampuan untuk beradaptasi dan belajar dengan cepat mengenai sesuatu yang baru juga menjadi hal yang penting. Namun demikian, Suryo menilai bahwa dalam beberapa area wanita memiliki kelebihan. “Attention to detail-nya kuat. Determinasi mereka bahkan kadang-kadang lebih kuat dari lelaki. Contoh sederhana, ketika laki-laki pulang kerja dan beristirahat lalu istri akan membantu menyiapkan kepentingan suami. Tak lama, wanita juga harus menyiapkan hal lain untuk anak-anaknya. Setelah itu, esoknya pun wanita juga masih harus bekerja juga,” jelas Suryo. Karena tanggungjawab yang lebih besar daripada pria dengan tuntutan kinerja yang sama dengan pria, sebenarnya wanita lebih hebat daripada pria.

Tanpa mempermasalahkan gender, Suryo Danisworo menekankan bahwa baik pria maupun wanita memiliki kelebihan yang tidak dimiliki oleh pria maupun wanita. Yang terpenting adalah memiliki jiwa leadership dengan tiga criteria utama. Yang pertama adalah berani berada di depan. Kedua memiliki sifat  mengayomi kepada bawahannya. Dan mencerahkan, dalam artian lebih dari sekedar memberikan direction atau arahan yang jelas, leader akan mampu mengoptimalkan keinginan berperan dari para anggotanya dan mampu membuat kelompok yang dipimpinnya eksis dan tumbuh terus. “Tiga hal tersebut menjadi prasyarat utama seorang leader baik wanita maupun pria selain kompetensi tentunya,” imbuh Suryo.

Avanti Fontana menambahkan bahwa harus terjadi pergeseran paradigma manajemen organisasi dan korporasi dari paradigma maskulin ke paradigma kombinasi maskulin feminine dengan kelebihan masing-masing. “Membangun korporasi bagaikan mengelola sistem organik dengan otak kiri dan kanan yang harus bekerja sama dan setiap bagian hemisfir berperan berbeda dan pada tahap berbeda dan pada tahap tertentu, bahkan dalam banyak tahap, harus bersama-sama. Di sinilah kreativitas sebagai pemicu inovasi dalam organisasi dan korporasi akan banyak lahir,” tegas Avanti. Organisasi dan korporasi perlu memfasilitasi proses emansipasi wanita dalam manajemen tak hanya dengan angka presentase tanpa karakter dan kompetensi. “Mengutip Mihaly Csikszentmihalyi dalam bukunya Creativity, kita memerlukan pengembangan tujuh elemen utama yang memungkinkan kontribusi kreatif terjadi: training (pendidikan dan pelatihan) yang sesuai, ekspektasi, sumber daya, recognition, harapan, peluang, dan imbal jasa finansial,” terang Avanti.

Pada akhirnya memang meningkatkan peran dan emansipasi wanita dalam manajemen membutuhkan peran serta dan dukungan dari semua pihak bahkan sistem sosial yang lebih luas. Bila keluarga, lingkungan, masyarakat bahkan sistem sosial sudah terbentuk dengan baik untuk menerima wanita berkecimpung di dunia usaha, bukan tidak mungkin bila nantinya makin banyak bermunculan kartini-kartini muda di ranah usaha.

Mulai Banyak Merambah ‘Dunia Pria’

Bila selama ini, wanita identik dengan posisi ‘nyaman’ atau peran fungsional seperti posisi human resources department (HRD), legal, corporate secretary. Tapi wanita-wanita ini berani mendobrak stigma tersebut. Galaila Karen Agustiawan, sesosok wanita kelahiran Bandung, 19 Oktober 1958 ini sempat menggugah perhatian public. Pasalnya, Karen menjadi wanita pertama yang ditunjuk oleh Menteri BUMN, Sofyan Djalil menjadi direktur utama PT Pertamina (Persero) dan dilantik pada Kamis, 5 Februari 2009 lalu. “Dari uji kompetensi maupun interview yang telah dilakukan terhadap beberapa calon dirut Pertamina, hanya Karen yang memenuhi criteria,” kata Sofyan Djalil saat itu. Selain itu, track record Karen yang bagus juga menjadi pertimbangan tersendiri yang mengantarkan Karen ke kursi Pertamina 1.

Pasca terpilihnya Karen saat itu menjadi babak baru kepemimpinan Pertamina yang berdiri sejak tahun 1968 selalu dipimpin oleh pria. Dimulai dari Ibnu Sutowo, Piet Haryono, Joedo Soembono, AR. Ramli, Faisal Abda’oe, Soegianto, Martiono Hadianto, Baihaki Hakim, Ariffi Nawawi, Widya Purnama hingga Ari Soemarno. Karen bisa dibilang sudah makan asam garam di dunia migas. Karen yang mengawali karir di perusahaan minyak multinasional MobilOil, lalu di CGG Petrosystems Indonesia, Landmark Concurrent Solusi Indonesia, dan hijrah ke perusahaan konsultan migas Halliburton Indonesia sebagai commercial manager for consulting and project management. Dan selanjutnya karir Karen terus merangkak naik menjadi staf ahli Menteri ESDM, lalu dipilih menjadi direktur Hulu Pertamina. Dan akhirnya belum setahun menjabat direktur hulu, Karen menduduki posisi puncak Pertamina.

Selain Karen Agustiawan yang namanya sudah popular di khalayak, ternyata terselip pula nama Dian Siswarini. Apa menariknya dari sosok Dian Siswarini? Dian yang menjabat sebagai direktur jaringan PT XL Axiata Tbk. ini menjadi sosok wanita satu-satunya di jajaran direksi PT XL Axiata Tbk. sebelumnya memang sudah ada Koesmarihati Sugondo, wanita yang menjabat sebagai direktur utama PT Telkomsel di era XXXX. Namun uniknya dari Dian adalah jabatannya sebagai direktur jaringan yang notabene masih menjadi lahan pria.

Sejatinya, Dian memang menyukai dunia telekomunikasi sejak di bangku sekolah. “Telekomunikasi merupakan sesuatu yang memang saya sukai dan dicita-citakan sejak di bangku sekolah,” kata Dian. Hal ini dibuktikan dengan mengambil jurusan teknik telekomunikasi ITB sebagai background pendidikannya. Selepas kuliah, Dian secara konsisten selalu bekerja di sektor telekomunikasi. Malang melintang di sektor telekomunikasi sejak tahun 1991, hingga akhirnya Dian mengabdikan diri ke PT Excelcomindo Pratama Axiata Tbk. pada tahun 1996 dengan jabatan sebagai manager network, design and engineering. Lalu di tahun 2005, wanita kelahiran 5 Mei 1968 ini diangkat menjadi vice president network XL. Dan tepat pada April 2007, Dian menjabat sebagai network director XL. Posisi ini adalah posisi istimewa untuk Dian. Selama ini ada anggapan bahwa tingkatan tertinggi di sektor telko adalah planning, operation dan barulah support division. bukan perkara mudah berada di posisi teknis ini. Naik tower tinggi, pergi ke daerah-daerah terpencil atau melakukan pengetesan peralatan di malam hari, bekerja dengan shift 24 jam dilakoni Dian dengan senang hati. “Tapi beruntung menjadi wanita Indonesia, karena karakter orang Indonesia yang siap membantu, dalam kondisi lapangan sulit, para pria berinisiatif menawarkan bantuan tanpa diminta,” jelas Dian.

Walaupun memang tak mudah, namun Dian mengakui tantangan terbesar dalam memegang jabatan tersebut adalah penyesuaian konsekuensi dari posisi yang dijabat dengan kebutuhan pribadi dan keluarga dengan mencari titik tengah atau berkompromi. Lagi-lagi, wanita dihadapkan pada peran ganda sebagai istri, ibu sekaligus pekerja. Untuk itulah kemampuan wanita untuk menerima konsekuensi dari posisi yang ingin dicapai ini harus dipersiapkan. “Sebenarnya kekuatan utama wanita selain mempunyai soft skill yang lebih solid, terutama dalam hal people relation dan people management,” jelas Dian. Selain itu, wanita juga lebih bisa mengendalikan stress sehingga performansi kerjanya tidak banyak terpengaruh walaupun dibawah tekanan-tekanan profesi.

Hasnul Suhaimi, direktur utama PT Excelcomindo Pratama Axiata Tbk. pun mengakui kehebatan seorang Dian. “Dian memiliki kekuatan utama yaitu pengetahuan teknisnya bagus, dan meskipun dia menduduki posisi direktur teknis, tapi Dian juga memiliki achievement terhadap arah dan tujuan pengembangan perusahaan,” jelas Hasnul. XL sendiri pun cukup akomodatif terhadap keberadaan wanita di perusahaan, tanpa harus membedakan gender yang menjadi pertimbangan utama adalah kompetensi.

Selain Dian Siswarini, terdapat pula sosok Herfini Haryono sebagai direksi wanita yang bekerja di sektor telekomunikasi. Herfini Haryono menjadi direktur planning and development PT Telekomunikasi Seluler (Telkomsel) sejak 29 Januari 2009 lalu bersamaan dengan pelantikan Sarwoto Atmosutarno sebagai dirut PT Telkom Tbk. dua orang srikandi di sektor telko ini bisa menjadi indikasi bahwa sektor industri ini kini mulai ramah terhadap keberadaan wanita. Telkomsel pun demikian, dari sekitar 4.200 karyawan Telkomsel, 27%-nya adalah wanita yang berada di setiap level struktural. Sebagai gambaran, 2 dari 5 anggota dewan direksi Telkomsel adalah wanita dan memiliki 5 orang vice president wanita.

Rupanya, di beberapa perusahaan di Indonesia kini lebih terbuka terhadap keberadaan wanita di kursi direksi. Selain di sektor telekomunikasi, perusahaan IT yang selama ini menjadi dunia laki-laki juga beberapa kali menerima wanita sebagai direktur bahkan direktur utama. Sebut saja Betti Alisjahbana, mantan CEO IBM Indonesia. Lalu Noor SDK Devi yang menjabat sebagai direktur utama PT Aplikanusa Lintasarta.

Adapula Wiwiek D. Santoso sebagai direktur utama PT Marga Mandala Sakti (Anak perusahaan PT Astra International Tbk. penyelenggara Jalan Tol Tangerang – Merak). Wiwiek bisa jadi satu-satunya wanita yang berkiprah di sektor infrastruktur dalam hal ini jalan tol. Komposisi wanita dalam MMS sendiri terdapat dua orang wanita diantara lima kepala divisi dengan 30% pengumpul tol. Catherine Hadiman, vice president director PT CIMB Niaga Tbk. juga sosok wanita hebat di dunia perbankan. Jabatan Catherine sebagai wakil direktur utama dan membawahi divisi corporate banking yang biasanya di-handle oleh pria. Memang tak bisa dimungkiri, masih sangat dibutuhkan wanita-wanita yang bersedia menduduki posisi teknis atau daily operation dalam jajaran board of director. Tinggal bagaimana para wanita itu bisa memberdayakan dirinya sebaik mungkin.

Meskipun mereka perempuan dengan berbagai keterbatasannya, namun jangan pernah remehkan kinerjanya. Disadari atau tidak, wanita yang memikul beban ganda atau bertanggung jawab terhadap keluarga dan pekerjaan serta tuntutan kinerja yang sama dengan pria, merupakan wanita yang hebat. Merekalah srikandi bisnis Indonesia, yang mampu bekerja secara professional tanpa meninggalkan perannya sebagai istri dan ibu yang baik sesuai dengan gagasan Kartini. Pada akhirnya, selamat Hari Kartini untuk para wanita di Indonesia.

Transfer dan Jasa Remittance Uang Via Indomaret

Indomaret, salah satu pemain di bisnis minimarket kini melayani jasa pengiriman dan penerimaan uang secara cepat dan mudah, baik dalam maupun luar negeri. Untuk itu, Indomaret menggandeng Western Union, sebuah perusahaan pengiriman uang ternama berbasis di Amerika Serikat. Penggunaan fasilitas layanan transfer uang ini diluncurkan pada Selasa (30/3) silam oleh Laurensius Tirta Widjaja, marketing director PT Indomarco Prismatama dan David Batubara, country director Western Union di Indomaret Tanjung Duren, Jakarta Barat.

Adapun yang melatarbelakangi kerjasama ini karena citra Western Union sebagai perusahaan pengiriman uang ternama yang telah teruji dan unggul dalam kecepatan, kenyamanan dan keandalan. Dengan kerjasama ini sekaligus menandai jasa layanan keuangan konsumen di Indonesia yang disediakan oleh ritel modern pertama kali. Dalam hal ini, Western Union menggunakan teknologi state of the art technology. Aksi korporasi ini tak lain untuk mendongkrak frekuensi kunjungan pelanggan Indomaret tetapi juga membantu pemerintah dalam memberikan kemudahan dan kenyamanan dalam jasa remittance kepada tenaga kerja Indonesia.

Kerja sama ini dimulai pada Desember 2009 secara bertahap di 152 gerai Indomaret, dan hingga kini telah mencapai 1.700 gerai Indomaret. Tahun 2010 ini, kata Lauren, pihaknya menargetkan 2.400 gerai Indomaret yang melayani jasa remittance ini. Indomaret sendiri telah memiliki 4.041 gerai yang terdiri dari toko regular 2267 (56,10%) dan toko waralaba 1774 (43,9%). Lauren pun menegaskan bahwa layanan transfer dan remittance ini hanya dilayani oleh gerai Indomaret regular, tidak termasuk Indomaret waralaba.

Per transaksi, konsumen akan dikenakan biaya pengiriman minimal Rp15.000,-. Lebih mahal memang, namun transaksi ini bisa dilakukan tanpa harus memiliki rekening di bank manapun. Tak berbeda jauh dengan wesel yang sudah dikenal sebelumnya. Selebihnya, layanan ini sudah memanfaatkan teknologi Money Transfer Code Number. Apa itu? Setiap konsumen ataupun TKI yang akan melakukan transfer sejumlah uang akan mendapatkan verifikasi nomor PIN yang bisa dikirim ke penerima. Selanjutnya, penerima transfer bisa mengambil uang tersebut dari Indomaret manapun hanya dengan menunjukan verifikasi PIN, KTP dan fotokopi KTP. Mudah bukan?

Lauren menambahkan untuk layanan ini hanya melayani transaksi dengan nominal maksimal Rp10-20 juta yang besarnya bergantung pada tingkat resiko dan ketersediaan kas masing-masing gerai. “Hingga minggu pertama Maret 2010, telah berhasil membukukan 1.267 transaksi yang dikirim dari TKI di negara Timur Tengah, Eropa, Asia dan Amerika Serikat,” ungkap Lauren. Apakah ini akan menjadi moda pertumbuhan bisnis baru Indomaret selain transaksi konvensional? Kita lihat saja nanti.

Bak Pisau Bermata Dua: Harus Ada Regulasi Ketat Yang Mengatur Praktek Bisnis MNC

Multiplier Effect Keberadaan MNC

Multinational company memang bukan fenomena baru di dunia bisnis. namun demikian, keberadaan perusahaan multinasional ini memang sangat dilematis. Disatu sisi, memberikan berbagai efek positif namun di sisi lain keberadaannya harus selalu dalam pengawasan pemerintah.

Multinasional company, bagaimanapun keberadaannya masih sangat dibutuhkan oleh Indonesia. Keberadaan multinasional company ini adalah bukti dari adanya foreign direct investment yang masih bertahan di negara ini. walaupun memang tak banyak jumlah multinasional company yang ada Indonesia, tetapi sebagian besar MNC yang ada di Indonesia sudah sejak era Soeharto. Indonesia lagi-lagi merupakan pasar yang sangat potensial dimata mereka. “Alasan mereka berada di Indonesia tak lain karena market driven dan potensi sumber daya yang sangat besar yang dimiliki Indonesia,” kata A. Prasetyantoko, pengamat ekonomi dari Universitas Katolik Atma Jaya ini. Jumlah penduduk yang hampir mencapai 250 juta jiwa merupakan potensi pasar  yang sangat gurih bila digarap dengan serius. Jadi, tak heran bila perusahaan multinasional tertarik untuk masuk dan investasi di pasar Indonesia dengan perhitungan resiko tentunya.

Perusahaan multinasional ini bercirikan memiliki kekuatan modal yang sangat modal di beberapa negara. Selain itu, MNC identik dengan memiliki pabrik atau kantor di negara yang berbeda dengan sebuah kantor pusat di mana berperan sebagai coordinator manajemen global dan biasanya berada di negara asal (home country). Oleh karena kekuatan modal yang sangat besar inilah, membuat keberadaan perusahaan multinasional ini memiliki pengaruh yang sangat kuat dalam hubungan internasional maupun perekonomian lokal. MNC memegang peran penting dalam globalisasi. Bahkan ada argumentasi yang menyatakan bahwa bentuk baru MNC adalah evolusi dalam merespon globalisasi atau biasa disebut ‘perusahaan terintegrasi global’.

Tentunya dengan keberadaan MNC yang memiliki kekuatan modal yang sangat besar ini memiliki berbagai dampak terhadap negara tujuan investasi. Di satu sisi memang keberadaan MNC membuka lapangan pekerjaan serta kesejahteraan dan peningkatan teknologi di negara berkembang. Tapi di sisi lain, banyak pula yang beranggapan bahwa MNC memiliki pengaruh politik di atas pemerintah yang bisa mengeksploitasi negara berkembang sebaik menciptakan pengangguran di negara asal mereka. A. Prasentyantoko pun menyebut karena kekuatan modal yang besar, posisi tawar dari MNC juga menjadi sangat kuat. Efeknya, seringkali ketika MNC di Indonesia bermasalah maka hubungan bisnis yang tadinya B to B (business to business) bisa saja bergeser menjadi G to G (government to government) atau B to G (business to government). “Lobi politik menjadi suatu hal yang biasa,” imbuh ketua LPPM Unika Atma Jaya Jakarta ini.

Perusahaan multinasional yang masih bertahan di Indonesia memang tak lain karena tiga hal. Pertama, karena perusahaan tersebut telah mengakar atau memiliki embeddedness yang sangat lekat kepada masyarakat lokal. Hal ini biasanya berkaitan dengan program kepedulian sosial (CSR) yang ditanamkan oleh perusahaan terhadap masyarakat lokal disekitar perusahaan. “Sehingga masyarakat sekitar merasakan manfaat dari adanya perusahaan tersebut,” kata Pras. Ambil contoh yang dilakukan oleh Sampoerna Agro yang memberikan usaha binaan kepada masyarakat disekitar pusat produksi atau biasa disebut plasma inti. Yang kedua adalah relasi supply chain yang sudah sangat mapan di Indonesia. Dan yang terakhir adalah relasi dengan civil society perusahaan multinasional sudah sangat terjalin dengan baik. Seringkali, MNC menggandeng organisasi lokal untuk mendukung bahkan mem-back up bisnisnya.

Efek Penyerapan Tenaga Kerja

Tak bisa dimungkiri, adanya MNC juga memiliki dampak bagi negara Indonesia. Pande Raja Silalahi, pengamat ekonomi dari CSIS menyebut dengan adanya praktek bisnis MNC di Indonesia membuat tatanan ekonomi pun berubah. Di Indonesia, ada beberapa MNC yang mendirikan pabrik-pabrik besar yang output-nya lebih banyak dipergunakan untuk konsumsi domestik. Dengan berdirinya pabrik-pabrik tersebut, maka tenaga kerja yang terserap dalam industri tersebut pun cukup tinggi. Bisa ditebak hasilnya? Angka pengangguran pun berkurang.

Meskipun harus diakui, untuk beberapa posisi penting di tingkat manajerial tak jarang diisi oleh warga negara asing (ekspatriat) dari negara asal MNC. Tapi di level staff maupun buruh biasanya diisi oleh warga negara asing. “Karena mereka juga tidak mungkin mendatangkan tenaga kerja untuk posisi ‘bawah’ dari negara asalnya. tak lain karena untuk meng-hire tenaga kerja dari negara asalnya akan membutuhkan cost yang mahal. Sementara tenaga kerja Indonesia terhitung murah dengan produktivitas yang tinggi,” jelas Pande.

Sejatinya, tenaga kerja Indonesia itu memiliki produktivitas yang tinggi. Hanya saja memang produktivitas yang tinggi ini tidak diimbangi dengan kualitas yang tinggi pula, sehingga tak mengherankan bila mereka dipekerjakan dengan murah. “Kalaupun belakangan disebut-sebut tinggi itu hanya move dari pihak-pihak tertentu saja,” kata Pande. Dan akibatnya, beberapa waktu belakangan beberapa MNC pun memindahkan pabriknya ke negara-negara tetangga dengan upah yang jauh lebih murah dari Indonesia. “Tetapi tak lama mereka juga akan melirik kembali ke Indonesia,” tandas Pande.

Bukan tanpa alasan, tenaga kerja Indonesia sudah terbiasa beradaptasi karena situasi yang memaksa bangsa Indonesia memiliki kemampuan beradaptasi dan kemampuan bertahan yang sangat tinggi. Jadi, perkara kualitas sebenarnya tak kalah dengan negara lain. Hanya saja memang perlu menambah skill dan soft competency serta rasa percaya diri tak kalah pentingnya demi peningkatan posisi tawar pekerja.

Dan walaupun kemampuan penyerapan tenaga kerja oleh perusahaan multinasional ini di sisi lain meningkatkan bargaining power (posisi tawar) perusahaan terhadap pemerintah suatu negara, karena bisa saja perusahaan tersebut dapat ‘mengancam’ pemerintah dengan relokasi produksi. Bisa ditebak kelanjutannya? Perusahaan bisa mencabut foreign direct investment dengan mudahnya. Dan alasan kekuatan perusahaan untuk mendikte inilah yang membuat perusahaan multinasional mau melakukan produksi internasional ke negara-negara lain.

Memperkenalkan Standar Baru

Sejalan dengan efek penyerapan tenaga kerja yang disebut di atas, ternyata keberadaan MNC di Indonesia justru memperkenalkan berbagai standar baru yang lebih baik. A. Prasentyantoko menyebut MNC selalu menerapkan standar produk dengan kualitas tinggi, dengan demikian secara otomatis pekerja berkenalan dengan standar-standar produk yang baru dengan kualitas yang terbaik. Penerapan standar produk tinggi ini biasanya disertai dengan penggunaan teknologi tinggi pula. Disinilah terjadi proses transfer pengetahuan (transfer of knowledge) mengenai pemanfaatan teknologi dalam industri.

Selain itu, MNC yang biasanya perusahaan yang telah mapan (established) di negara asal maupun di Indonesia tentunya memiliki sistem manajemen yang jauh lebih baik. Kemapanan perusahaan inilah yang membuat MNC memiliki standar sistem manajemen yang berlaku dari kantor pusat (head office) hingga ke cabangnya (representative). Dengan adanya standar sistem manajemen yang jauh lebih baik inilah, maka sebenarnya telah terjadi transfer of knowledge dari perusahaan multinasional kepada karyawan lokal. “Tak heran, banyak dari CEO di Indonesia ini jebolan dari beberapa perusahaan multinasional. Mereka belajar banyak dari pengalamannya bekerja di MNC yang bisa diterapkan di perusahaan nasional,” imbuh ekonom yang kerap disapa Pras ini. Apa yang menjadi standar manajemen di MNC, mereka terapkan di perusahaan swasta lokal maupun BUMN untuk pembenahan agar kinerjanya semakin membaik.

Dan terbukti, beberapa perusahaan yang kinerjanya berbalik positif saat dipegang oleh CEO jebolan MNC. Sebut saja, keberhasilan Emirsyah Satar, CEO dan president director PT Garuda Indonesia dalam membenahi perusahaan penerbangan berpelat merah, Garuda Indonesia sejak 2005 silam. Emir yang mengawali karir sebagai akuntan di Pricewaterhouse Coopers ini berhasil mengantarkan Garuda Indonesia meraih laba bersih Rp1.009 triliun, meningkat dari pencapaian laba bersih 2008 sebesar Rp669 miliar. Emir pun mengakui bahwa pengalamannya bekerja sebagai assistant of vice president of Corporate Banking Group Citibank memberikan banyak pengetahuan baru termasuk di dalamnya mengenai sistem manajemen yang kelak bisa diterapkan saat membenahi manajemen Garuda.

Lalu, Rinaldi Firmansyah, CEO PT Telekomunikasi Indonesia (Telkom) Tbk. yang juga sebelumnya berkarir di beberapa perusahaan multinasional ternama, diantaranya Siemens, Citibank dan Grup Tirtamas. Kini, Telkom kian cerah kinerjanya di tangan Rinaldi. Terlepas dari strategi mereka yang memang yahud, sedikit banyak kepemimpinan (leadership) yang diterapkan oleh mereka pasti dipengaruhi dari pengalamannya saat bekerja di perusahaan multinasional. Belum lagi pemimpin perusahaan lainnya yang hijrah dari perusahaan multinasional ke perusahaan swasta nasional maupun BUMN. Prasentyantoko yang juga analis kebijakan dari Center for Financial Policy Studies (CFPS), Jakarta ini pun menyambung dengan sistem manajemen yang jauh lebih baik secara otomatis sejalan dengan standar perburuhan yang lebih baik juga.

Masuknya perusahaan multinasional ke Indonesia selain membawa standar kualitas produk dan manajemen yang jauh lebih baik, tentunya menerapkan teknologi yang menjadi standar di negara asal. Biasanya negara asal perusahaan multinasional tersebut telah menerapkan standar teknologi tinggi (hi-tech) yang menunjang kinerja perusahaannya. Adanya teknologi tinggi itu, tentunya harus ditunjang oleh karyawan yang mumpuni untuk penggunaan teknologi tersebut. Oleh sebab itu, terjadilah transfer of knowledge tentang teknologi kepada karyawan lokal yang mungkin bisa diterapkan untuk perusahaan nasional. Tanpa disadari, dengan berbagai multiplier effect dari adanya perusahaan multinasional ini justru menumbuhkan manfaat kompetisi (competitive advantages) bagi pesaing utamanya baik perusahaan nasional maupun MNC lainnya.

Bak Pedang Bermata Dua

Hal ini sesuai dengan teori neoklasik yang menyebutkan bahwa dengan adanya foreign direct investment dapat meningkatkan kompetisi, penyediaan lapangan pekerjaan, dan mewujudkan pertumbuhan domestik. Bahkan menurut Harry Johnson, penulis buku A Life in Economics menyebut bahwa dengan adanya MNC ini akan memberikan berbagai efek positif bagi negara berkembang seperti teknologi canggih, kemampuan manajemen yang baik, pengetahuan superior tentang pasar luar negeri, cheap capital dan berbagai dampak positif lainnya. Meskipun begitu, keberadaan MNC ini menjadi pedang bermata dua, di satu sisi menghasilkan pertumbuhan ekonomi dan kemajuan bagi kondisi perekonomian suatu negara.

Namun di sisi lain, adanya MNC ini menimbulkan ketakutan dan kekhawatiran akan kemungkinan eksploitasi di negara penerima. Foreign direct investment memang bukan investasi yang murah. “Saat ini ada kecenderungan untuk asing berinvestasi di portofolio dibandingkan foreign direct investment,” kata Prasentyantoko. Investasi portofolio ini bisa berbentuk dalam surat utang negara (SUN), maupun instrument investasi lainnya. Hal ini masuk akal, karena investasi portofolio cenderung lebih aman, memiliki risk yang jauh lebih rendah dibandingkan FDI dan memberikan keuntungan yang sudah pasti.

Tapi memang FDI merupakan salah satu instrumen pemasukan modal luar negeri yang dibutuhkan oleh pemerintah. Untuk itulah, kembali peran pemerintah harus lebih dominan dan lebih cerdas dalam mengatur hubungan dengan perusahaan multinasional ini. Selain pemerintah harus ‘mengundang’ investor asing agar mau investasi langsung di Indonesia, pemerintah juga harus mengatur jalannya investasi melalui regulasi atau peraturan yang mengikat dan tegas, pemerintah juga harus mengontrol terhadap keberadaan MNC di Indonesia agar tidak lantas menjadi bumerang bagi negara Indonesia. Seperti kata Pande Raja Silalahi yang menyebut semuanya bergantung kepada peraturan lokalnya. Bila peraturan lokalnya sudah sangat jelas mengatur ketentuan berbisnis di Indonesia, tak perlu lagi takut dengan keberadaan MNC.

Kewirausahaan Sosial: Dari Komunitas Untuk Komunitas

Isu wirausaha memang tak akan pernah ada habisnya. Mulai dari tips menjadi wirausahawan sukses hingga berbagai kendala yang melibat di dalam menjalankan wirausaha. Salah satu isu yang sedang menghangat adalah kewirausahaan sosial. Wirausaha sosial adalah  salah satu jenis kewirausahaan yang memiliki tujuan utama untuk menyelesaikan permasalahan sosial dan lingkungan hidup dengan memberdayakan komunitas melalui kegiatan yang bernilai ekonomi.

Di Inggris, perkembangan kewirausahaan sosial sudah mencapai 60.000 organisasi yang melakukan kegiatan kewirausahaan dan membukukan kontribusi terhadap pereknomian Inggris mencapai 8,4 miliar poundsterling per tahunnya. Diantaranya adalah BELU yang merupakan organisasi wirausaha sosial yang bertujuan pada penyediaan air bersih dan Coin Street Builders yang berbasis komunitas dan berhasil mentransformasi 13 hektar pemukiman di daerah South Bank, London menjadi pemukiman yang ramah lingkungan.

Fadjar Anugerah, project manager British Council menyebut bahwa kewirausahaan sosial diawali dengan keprihatinan terhadap keadaan sosial yang berujung menjadi sebuah model bisnis baru. “Starting business-nya adalah karena keprihatinan sosial,” kata Fadjar. Contohnya adalah Rumah Zakat yang menciptakan Kornet SuperQurban Rumah Zakat sebagai akibat keprihatinan pembagian kornet yang seringkali tidak merata dan terbatas masanya. Selain itu, Saung Angklung Udjo dan Telapak adalah dua contoh pelaku kewirausahaan sosial di lndonesia.

Saung Angklung Udjo yang didirikan oleh Udjo Ngalagena banyak memberikan kontribusi kepada bisnis kerajinan angklung dan kesenian tradisional Sunda. Berkat pertunjukan regulernya, Saung ini mampu meraup omset kotor mencapai Rp10 miliar pada tahun 2009 silam. Semua itu bisa diraihnya berkat operasi lokakarya dan tur promosi yang dilakukannya ke berbagai negara.

Sementara itu, Telapak adalah koperasi komunitas yang didirikan oleh Silverius Oscar Unggul (Onte) di Sulawesi Tenggara. Telapak berhasil mendapatkan label SmartWood yang meningkatkan penghasilan anggota koperasi sampai empat kali lipat serta menyumbang pendapatan asli daerah dengan penerapan prinsip penebangan ramah lingkungan yaitu menanam 10 bibit untuk setiap pohon yang ditebang.

British Council ingin menghubungkan pengalaman perkembangan Kewirausahaan Sosial di Inggris dengan yang sudah berkembang di Indonesia. Dalam rangka menumbuhkan wirausahawan sosial berbasiskan pemberdayaan komunitas, British Council dan Arthur Guiness Fund (AGF) membuka kompetisi Community Entrepreneurs Challenge (CEC) yang boleh diikuti oleh para wirausahawan pemula maupun setengah mapan. Program ini akan membangun jaringan di 30 komunitas untuk mendukung sekitar 120 wirausahawan sosial. Selain pelatihan, jaringan ini akan menyusun parameter-parameter yang akan dipakai ke depan untuk program Dana Investasi Kewirausahaan Sosial (Social Investment Trust Fund) yang akan dikelola bersama dengan pemerintah daerah, BUMN maupun perusahaan swasta. “Kesuksesan wirausahawan sosial akan diukur dari social return on investment indicators-nya,” pungkas Fadjar.