Party With Far*East Movement

 

Far*East Movement – electro hop quartet asal Los Angeles berhasil menyulap Istora Senayan, Jakarta sebagai panggung dance floor. Selasa (15/3/2011) menjadi malam milik party goers Jakarta.

Sekitar dua ribuan clubbers memenuhi stadion dengan kapasitas 5.000 orang dan siap berpesta. Konser dibuka dengan penampilan Maia Estianty yang dikenal sebagai vokalis, pencipta lagu dan produser musik, yang tampil menjadi disc jockey. Sejumlah lagu electro dance seperti Only Girl (Rihanna), Fireworks (Katy Perry), Please Don’t Go (Mike Posner), Some One Like You (Adele) dan Time of My Life (Black Eyed Peas) mengalun dari balik turn table Maia dan DJ Devina. Berbusana catsuit berwarna putih, biru dan pink Maia berkolaborasi dengan Mey Chan, Leeya dan Angel Percussions menyuguhkan remix lagu Pengkhianat Cinta dan Yang Penting Happy.

Selanjutnya, audience dimanjakan dengan penampilan DJ Mikey Moran asal San Fransisco yang me-remix beberapa lagu diantaranya California Girls (Katy Perry) dan, Empire State of Mind (Alicia Keys). Lalu disusul dengan performa penyanyi R&B pendatang baru asal Amerika Serikat, Jay Smoove. Smoove bersama dua penari latarnya tampil sangat energik menyanyikan lagu hits-nya Let Me Be Your DJ. Suasana sempat memanas saat DJ Twist feat DJ Rad/Bot akan naik ke panggung. Pasalnya, ribuan penonton sudah tidak sabar menantikan aksi Far*East Movement.

Pukul 22.30 suasana sedikit ricuh karena penonton menginginkan penampilan idola mereka beraksi. Sepuluh menit kemudian, DJ Virman (Virman Coquia)– salah satu personil Far*East Movement yang mengenakan setelah kemeja warna abu-abu dan dasi lengkap dengan kaca mata hitam yang menjadi ciri  khas group hip hop keturunan Asia ini mengisi kekosongan karena persiapan performance dengan unjuk kebolehan memainkan turn table miliknya.

Pukul 23.00, Kev Nish (Kevin Nishimura), Prohgress (James Roh) dan J-Splif (Jae Choung) menggebrak panggung dengan penampilannya yang ‘like nylon guys‘.  Berkemeja, dasi dan berjas tidak ketinggalan kacamata hitam lagu Girls on the Dance Floor dan If I Was You membuka performance konser Far*East Movement di Indonesia.  Penampilan yang energik dan atraktif dengan musik up beat membuat penonton ikut bergoyang. Terlebih saat lagu Like A G6 yang menjadi soundtrack film The Fast and the Furious: Tokyo Drift kian memanaskan suasana.

Beberapa kali penonton histeris dan dengan kompak mengangkat tangan mereka ke atas sambil menikmati dentuman musik elektro hop. Satu jam Far*East Movement beraksi. Dan single kedua dari album Free Wired yang berjudul Go Ape menjadi lagu yang menandai berakhirnya konser Far*East Movement. Two thumbs up for Far*East Movement dan Sentralive! yang berhasil menyulap Istora menjadi party spot dan memuaskan party goers Jakarta!

 

Telkom: Go Green lewat Green Telco

Green company memang bukan sekedar slogan semata. Di industri telekomunikasi sendiri isu green telecommunication sudah membahana baik di level lokal maupun global. Telkom, sebagai perusahaan telekomunikasi pelat merah sudah mengimplementasikan green telecommunication melalui perangkat telekomunikasinya.

Spanduk ‘Telkom Go Green’ terbentang di kantor Telkom cabang Kebon Sirih, Jakarta. Tak hanya di cabang Kebon Sirih, spanduk “Telkom Go Green” menghiasi nyaris di seluruh kantor Telkom termasuk di kantor pusat Telkom di bilangan Gatot Subroto. Telkom nampaknya ingin mengambil bagian sebagai salah satu green company. Bukan hanya sekedar simbolis belaka lewat retorika, Telkom juga menerapkan konsep green ini dalam proses bisnisnya. Untuk Telkom sebagai perusahaan telekomunikasi tentunya tak lepas dari isu green telecommunication. Green telecommunication sudah menjadi isu utama di sektor telekomunikasi dalam kurun waktu lima tahun belakangan, yang merujuk tak hanya proses bisnis tetapi termasuk ke dalam perangkat penunjang bisnis yang lebih ramah lingkungan.

Yah maklum saja, kini bisnis tak hanya sekedar untuk kepentingan profit (profit oriented) semata. Tapi lebih dari itu, ada hal lain yang juga harus menjadi concern perusahaan yaitu people dan planet. Tuntutan akan isu ramah lingkungan bahkan sudah dipertegas dalam triple bottom line dimana bisnis harus memiliki tiga tujuan utama untuk membantu komunitas meraih hubungan yang harmonis antara kemakmuran ekonomi (profit), modal sosial (people) dan kelestarian lingkungan (planet). Inovasi menjadi sebuah hal yang penting dalam kaitannya dengan corporate value sebagai green company.

Telkom menginisiasi dengan membuat konsep Green Leadership Program. Dalam program ini, Telkom mengusung tagline ‘Telkom Go Green’ dan mengandalkan dua strategi utama untuk mewujudkan program itu. Penghematan energi baik di kantor maupun peralatan di site menjadi fokus pertama Telkom yang dilanjutkan dengan energi ‘hijau’ yang memiliki investasi yang lebih rendah dan perawatan yang murah untuk menghemat total cost ownership (TCO). Program Telkom Go Green ini diwujudkan dengan konsumsi listrik yang rendah, jangkauan terluas dengan site yang minimal, solusi hijau dengan ‘0’ polusi.

Outdoor BTS

Sejatinya, Telkom sudah menerapkan upaya go green ini sejak tahun 2003 silam yang ditandai dengan implementasi paperless office di semua kantor Telkom. “Tak ada dokumen fisik yang dipergunakan untuk meeting ataupun event kecuali untuk dokumen legal dan dokumen tertentu untuk tujuan perusahaan,” jelas Rinaldi Firmansyah, direktur utama PT Telekomunikasi Indonesia Tbk. Termasuk diantaranya, imbuh Rinaldi, penggunaan e-Auction sebagai proses procurement Telkom yang tentunya mereduksi penggunaan kertas.

Upaya untuk menjadi green company ini tak semata-mata hanya dengan konsep paperless saja. “Energy saving atau penghematan energi juga menjadi salah satu cara Telkom menjadi green company,” jelas pria yang pernah berkiprah di perbankan ini. Penghematan energi ini salah satunya ditempuh dengan pemindahan dan migrasi TDM switch yang sudah tua menjadi soft switch. Migrasi ini mampu mereduksi hingga 35.0 A dari existing switch sebesar 58.9 A menjadi 23.9 A.

Selain itu, Telkom juga melakukan revitalisasi sistem energi di gedung Gambir. Revitalisasi ini diimplementasikan dengan menggantikan Central VRV (Variable Refrigrant Volume) Air Conditioning dengan Standing air conditioning, overhaul DEG dan MDP contingency. Konsumsi diesel berkurang hingga 500 liter per jam saat power dari PLN mati. Dengan pergantian sistem pendingin ini sangat mendukung peralatan telekomunikasi Telkom.

Tak hanya itu, menurut Rinaldi, Telkom sudah mulai mengimplementasikan BTS TelkomFlexi untuk outdoor di semua site BTS Flexi sejak 2009 lalu. Ide awalnya penggunaan outdoor BTS ini karena tak membutuhkan kontrol kelembaban dan temperature dalam hal ini membutuhkan air conditioner (AC). Selain itu, kata Rinaldi, outdoor BTS memiliki desain yang rapat (compact) yang akibatnya tingkat konsumsi energinya lebih rendah. Keberadaan outdoor BTS ini tak lantas menghilangkan fungsi indoor BTS. Hanya saja, kini indoor BTS telah dipasangi trafo listrik yang baru.

Dan hasilnya, dalam jangka waktu satu tahun, Telkom berhasil melakukan penghematan energi hingga 90% di tahun 2010 atau sebesar 3,291.3 kVA.  Sementara dari sisi power cost bisa mereduksi dari dana yang dibutuhkan untuk indoor sebesar Rp5-7 juta per bulan menjadi hanya Rp500-600 ribu per bulan. Artinya penggunaan outdoor BTS ini bisa menghemat biaya hingga 90%. Hingga saat ini, sudah ada lima area yang menggunakan 100% outdoor BTS diantaranya area Jakarta, Jawa Barat, Jawa Timur, Kalimantan dan kawasan timur Indonesia (KTI). Sementara untuk area Sumatera dan Jawa Tengah sebagian besar masih menggunakan indoor BTS.

Green Powered BTS

Telkomsel sebagai salah satu anak usaha Telkom juga telah  menerapkan konsep green company. Termasuk untuk persoalan di bagian vital dari operator telekomunikasi yaitu base transceiver station (BTS). Telkomsel pun tak mau kalah dengan membangun green powered BTS yang berbahan bakar energi alternatif. Konsep green powered BTS ini telah diterapkan di Telkomsel sejak tahun 2009 silam. Tak tersedianya commercial power dari jaringan PLN, kesulitan dalam pengisian bahan bakar generator dan sulitnya menjangkau site BTS, tak bisa diprediksinya bahan bakar fosil dan biaya energi di masa depan, dan kesadaran terhadap corporate value yang ramah lingkungan merupakan serangkaian alasan yang melatarbelakangi penerapan green BTS ini. Telkomsel memanfaatkan tiga energi alternative utama untuk green BTS ini diantaranya adalah tenaga matahari, mikrohidro dan hidrogen (fuel cell).

Dengan tenaga matahari (solar cell) ini hanya menghabiskan typical initial cost range sebesar $5 – $8 per Watt peak. Kapasitas total puncak yang dihasilkan mencapai 1,148 juta watt. Dengan penggunaan solar cell ini, memiliki kapasitas rata-rata 15% dan load listrik yang tersalurkan sebesar 1,342.7 MWh per tahun. Dari penggunaan solar cell ini bisa mereduksi emisi GHG sebesar 961.39 ton CO2 per tahunnya. Telkomsel sendiri sudah mengoperasikan 132 green BTS berbasiskan solar cell ini. 22 BTS ramah lingkungan Telkomsel berada di Jawa, 33 BTS Sumatera, 23 BTS Bali dan Nusa Tenggara, 18 BTS Kalimantan, Sulawesi, 36 BTS di Maluku dan Papua. Masih ada 38 green BTS yang sedang dalam proyek berjalan untuk tahun 2010 ini. Energi yang dipergunakan untuk keseluruhan BTS pun hanya sebesar 0,115 megawatt atau setara dengan 100 genset konvensional dengan kapasitas 20 kva.

Sementara untuk energi hydrogen (fuel cell) memiliki kapasitas terpasang 22 kW dengan waktu operasional 40 jam per bulan. Dengan kapasitas tersebut mampu mengalirkan listrik sebesar 10.56 MWh per tahun. karena kapasitas terpasang yang masih terhitung kecil, maka reduksi emisi GHG hanya sebesar 7,56 ton CO2 per tahun.

Telkomsel nampaknya sangat serius terhadap komitmen green telecommunication ini. Tak tanggung-tanggung, Telkomsel mengucurkan investasi sebesar Rp50 miliar untuk membangun sistem energi alternative berbasis tenaga matahari (solar cell). Komitmen dan keseriusan Telkomsel membuahkan hasil dan berhasil menobatkan Telkomsel sebagai operator seluler dengan BTS ramah lingkungan terbanyak di Asia.

Saving A Lot, Increase A Lot

Andrew Tani, chief technology advisor Andrew Tani & Co. mengungkapkan 60% eksekutif global melihat bahwa perubahan iklim menjadi sesuatu yang penting dan menjadi bagian dalam strategi perusahaan secara keseluruhan. Hal ini sejatinya tak hanya berlaku di level global saja, eksekutif nasional pun sudah banyak yang melihat bahwa kesadaran terhadap isu climate change menjadi bagian dari moda bisnis perusahaan. Tentunya, kata Andrew masuknya isu perubahan iklim sebagai bagian dari strategi perusahaan memiliki dampak positif terhadap keuntungan perusahaan bila dikelola dengan baik.

Demikian pula dengan Telkom yang telah menempatkan isu perubahan iklim sebagai bagian dari strategi perusahaan. Rinaldi mengakui bahwa sejak mengimplementasikan green strategy ini banyak benefit yang telah diperoleh Telkom. Seperti yang sudah dikemukakan di atas penghematan energi menjadi manfaat langsung. Dengan penghematan energi ini sudah bisa dipastikan bahwa biaya investasi juga menjadi lebih hemat. Biaya investasi ini meliputi biaya operasional dan perawatan. Namun, penghematan biaya investasi ini tak lantas membuat performa bisnis menurun. “Sebaliknya, kinerja bisnis kian meningkat termasuk reliability dari peralatan telekomunikasi dan produktivitas karyawan,” tegas Rinaldi.

Seperti layaknya sebuah perubahan yang terkonsep, selalu memunculkan efek domino. Dengan peningkatan performa bisnis tentunya kualitas pelayanan terhadap konsumen semakin membaik pula. Tak hanya di sisi profitabilitas perusahaan saja, tetapi juga pada lingkungan sekitar. Telkom mensupport program ‘one man one tree’ dan berpartisipasi dalam program bike to work. Bila program tersebut telah menyatu dalam perjalanan bisnis perusahaan bisa ditebak perusahaan menjadi lebih sehat dan ‘hijau’. “Ini sebagai bentuk support kita terhadap perubahan iklim nasional maupun global,” pungkas Rinaldi.

Saat Si Raksasa CPO Berpaling Pada Si Manis

Rasanya intuisi dan insting yang tajam terhadap bisnis yang menjanjikan wajib dimiliki setiap pengusaha. Demikian pula dengan naluri yang dimiliki oleh konglomerat CPO pemilik Wilmar Group – Martua Sitorus yang justru membidik industri gula di tahun 2010 ini. Martua tak cukup puas dengan bisnis CPO-nya dan justru melirik untuk investasi baru di bidang yang sama yaitu agribisnis tapi berbeda komoditas. Bagaimanakah potensi serta prospek dari percobaan bisnis Wilmar ini?

Mencaplok Pabrik Gula Terbesar di Australia

Raja kelapa sawit (crude palm oil) – Wilmar Corp. kini siap menjadi juragan gula. Alasannya, “Kami percaya bahwa situasi ekonomi yang kuat dan kondisi demografis mendorong tumbuhnya permintaan akan gula di negara Asia. Dan kami mengidentifikasi Indonesia, karena mengalami deficit produksi gula serta masih ada ketersediaan lahan untuk produksi gula,” kata Au Kah Soon, corporate communications Wilmar International Ltd.

Keseriusan ini ditunjukkan dengan mengakuisisi Sucrogen Limited, pabrik gula mentah di New South Wales, Australia lewat Wilmar International Ltd. Sucrogen Limited ini tadinya bernama CSR Limited yang dimiliki oleh CSR Limited – sebuah perusahaan manufaktur ternama yang beroperasi di Asia dan New Zealand. Akuisisi senilai A$1,750 juta atau setara dengan US$1,472 juta (diluar bunga minoritas) atau sekitar Rp14 miliar ini dilakukan pada 1 April 2010 lalu. Dari kesepakatan ini terdiri dari US$1,133 juta sebagai ekuitas, dan US$339 juta sebagai hutang bersih.

Proses penyelesaian kesepakatan ini akan berakhir sekitar tanggal 30 September 2010 setelah disetujui oleh Badan Penanaman Modal Australia (Australia’s Foreign Investment Review Board) dan Kantor Penanaman Investasi Luar Negeri New Zealand (New Zealand’s Overseas Investment Office). Sementaranya, dana akuisisi ini berasal dari kas internal dan pinjaman bank seperti diungkapkan oleh Kah Soon.

Seberapa strategiskah Sucrogen Limited ini hingga korporasi milik tycoon Martua Sitorus dan Tan Sri Robert Kuok kepincut pada Sucrogen? “Kami membeli Sucrogen karena kami percaya ini investasi yang sangat menguntungkan dan mereka memiliki tim manajemen yang bagus sehingga membantu kami dalam membangun perkebunan di Indonesia,” ujar Kah Soon.

Wajar saja mengingat Sucrogen ini mengoperasikan tak hanya gula tapi juga bergerak dibidang energi terbarukan dengan rantai nilai mulai dari perkebunan, bahan pemanis (sweeteners) tapi juga bioethanol. Industri gula yang berbasis di Sydney Utara, New South Wales Australia ini punya segudang potensi. Pertama, pabrik ini merupakan produsen raw sugar terbesar di Australia sekaligus eksportir raw sugar terbesar kedua di dunia setelah Queensland Sugar Limited (QSL).

Selain itu, Sucrogen memiliki tujuh penggilingan di Queensland dengan kapasitas produksinya mencapai 2,1 juta metrik ton per tahun. Pabrik ini masih ditunjang dengan generator dengan bahan bakar energi terbarukan (renewable energy) terbesar yaitu biomassa yang memanfaatkan sisa hasil buangan produksi perkebunan gulanya dengan kapasitas mencapai 171 megawatt. Menurut sumber penulis, korporasi dalam hal ini Wilmar diuntungkan karena Sucrogen sudah sangat mapan.

Bagaimana dengan pemasarannya? Apakah untuk kebutuhan domestik di Indonesia yang artinya cost distribution-nya akan sangat mahal ataukah untuk ekspor? Lagi-lagi si sumber menyatakan bahwa Sucrogen sudah punya pasar sendiri. “Kita tinggal nerusin aja,” kata sumber itu. Selain memenuhi kebutuhan gula di Australia dan New Zealand, Sucrogen juga mengekspor gula putih dan raw sugar ke Singapura, Indonesia, Hong Kong, Fiji, Papua Nugini, Guam/Saipan dan Kiribati/Tuvalu.

Demikian pula untuk produk berbasiskan gula yang digunakan untuk industri makanan di Asia Pasifik dan Jepang menjadi sasaran Sucrogen. Bahkan mereka memiliki kapal “MW Pioneer’ dengan kapasitas 20 ribu ton dan mampu berhenti untuk membongkar 500 ton per jamnya atau memasukan gula tiga ribu ton per hari. Rasanya, tak heran kalau Wilmar lantas berani jor-joran untuk investasi di bidang gula ini karena sasaran tembaknya memang memiliki potensi yang sangat menjanjikan.

Bangun Pabrik Gula Terintegrasi di Papua

Di dalam negeri, Wilmar Group lewat PT Papua Resource Indonesia juga berniat membangun industri gula terpadu. Perusahaan yang berasal dari Singapura ini turut meramaikan program Merauke Integrated Food and Energy Estate yang digelar oleh pemerintah dengan berfokus pada perkebunan tebu dan pabrik gula. Perusahaan yang bergerak di bidang agrobisnis ini berhasil mengantongi izin konsesi lahan 20 ribu hektar dari izin yang diajukan seluas 100 ribu hektar dengan kapasitas pabrik penggilingan gula delapan ribu TCD.

Untuk investasi megaproyek di Papua ini, Wilmar sudah siap menggelontorkan uang sebesar US$2 miliar atau sekitar Rp18 triliun. saat ini, perusahaan sedang memperhitungkan mengenai akses infrastruktur yang masih sangat minim. Untuk itulah, perusahaan sedang mengkaji lewat feasibility study yang memakan waktu enam bulan. Dengan demikian, proyeksinya proyek ini benar-benar bisa berjalan di tahun depan. Kendala infrastruktur ini, kata MP Tumanggor, komisaris PT Wilmar Nabati Utama, perusahaan bersedia untuk membangun berbagai fasilitas infrastruktur  yang dibutuhkan perusahaan. “Asalkan pemerintah memberikan insentif,” kata Tumanggor dalam media harian nasional.

Namun, informasi lain justru didapat dari Mirza Adityaswara, chief economist PT Bank Mandiri (Persero) Tbk. Mirza mengungkapkan dari hasil Papua Investment Day yang digelar Oktober tahun lalu, ada beberapa perusahaan yang telah berinvestasi secara kongkrit di Papua. Salah satunya adalah Wilmar Group dibawah bendera PT Papua Resource Indonesia. Kabarnya, perusahaan sudah mendapatkan dukungan tax holiday, fasilitas bunga subsidi, pengurangan PPh untuk rencana pembangunan pabrik gula terintegrasi dengan lahan 20.000 hektar dan kapasitas pabrik 8.000 TCD.

Meramaikan Upaya Swasembada Gula

Masuknya Wilmar ke sektor gula ini rasanya bukan pilihan salah. Terlebih lagi pemerintah memiliki target swasembada gula di tahun 2014. Dan salah satu cara yang ditempuh adalah revitalisasi industri gula nasional terhadap pabrik-pabrik gula baik milik negara maupun swasta. Revitalisasi mesin menjadi agenda utama yang akan menelan anggaran Rp1 triliun. Kapasitas produksi gula konsumsi nasional di tahun 2009 baru mencapai 3,25 juta ton. sementara kapasitas produksi gula rafinasi mencapai 2,18 juta ton di tahun 2009. Padahal total konsumsi gula mencapai 4,85 juta ton per tahun.

Selama ini industri gula sulit berkembang karena banyak persoalan yang melingkupi industri ini. Mulai dari kemampuan mesin produksi yang sudah tua. Untuk itu dicanangkan program revitalisasi industri gula nasional yang memang sasarannya untuk merevitalisasi mesin pabrik gula. Selain terkendala kapasitas produksi, masalah distribusi juga menjadi hambatan utama industri manis ini.

Demikian juga yang menjadi persoalan utama Wilmar Group. Dengan pusat produksi di Papua, bisa dipastikan ongkos distribusi akan sangat mahal bila dipasarkan ke daerah luar Papua. Untuk itulah pihak Wilmar berharap pemerintah menunjukkan sikap dan kejelasan mengenai persoalan infrastruktur. “Kalau pabrik sudah dibangun, tapi tak jelas soal infrastruktur bisa ditebak harga gula yang dikirim ke Jawa akan semakin mahal,” kata M. P. Tumanggor. Walaupun belum ada kepastian kapasitas produksi dan persoalan distribusi dari pabrik gula yang dimilikinya, setidaknya Wilmar sudah ikut meramaikan usaha pemerintah untuk swasembada gula nasional. Semoga saja kiprah Wilmar ini seberuntung bisnisnya di CPO.

Smart CSR: Alternatif Solusi Menumbuhkan Social Entrepreneur

Gaung corporate social responsibility sudah digembar-gemborkan sejak lima tahun lalu. Tapi, perdebatan bahkan regulasinya belum juga usai. Padahal, sebenarnya dari program tanggung jawab perusahaan dengan implementasi yang tepat bisa membantu mengentaskan Indonesia dari pengangguran dan kemiskinan.

taken from tutor2u.net

Kamis (1/7) lalu, di salah satu ballroom Ritz Carlton, Pacific Place Bank Mandiri menggelar Workshop Modul Wirausaha bagi para dosen dalam mengoptimalkan pengembangan kewirausahaan di Indonesia. Workshop itu diikuti kurang lebih 300 orang dosen dari 84 perguruan tinggi di Jabodetabek, Sumatera Utara dan Sumatera Selatan. Tak hanya workshop saja, di acara yang digelar selama dua hari itu, digelar juga expo para finalis Wirausaha Muda Mandiri.

Deretan stand diisi oleh para finalis dan pemenang Wirausaha Mandiri. Ada PT Dwikarsa Semestaguna, developer perumahan rumah sehat sederhana milik Elang Gumilang. Di sebelahnya stand HelloMotion Inc milik Wahyu Aditya yang memamerkan produk clothing dari distro KDRI miliknya. Bahkan, Hengky Eko Sriyantono – pemilik waralaba Bakso Malang Kota “Cak Eko” menggelar dagangannya dengan gerobak bakso betulan di ballroom itu. Terhitung total ada 15 booth mengikuti expo Wirausaha Muda Mandiri tersebut.

Riswinandi, wakil direktur utama PT Bank Mandiri (Persero) saat itu mengungkapkan program workshop Modul Wirausaha Mandiri untuk dosen ini merupakan bentuk komitmen Bank Mandiri dalam menciptakan wirusahawan secara sistematis. Ya, tahun ini adalah tahun keempat Bank Mandiri menggelar Program Wirausaha Mandiri. Program rutin ini merupakan salah satu bagian dari program kemitraan dan bina lingkungan (PKBL) sebagai corporate social responsibility Bank Mandiri. Bank Mandiri memang berniat menjadikan CSR sebagai corporate objective yang berkelanjutan (sustainable).

Payung Hukumnya Belum Jelas

Perbincangan tentang corporate social responsibility atau tanggung jawab sosial perusahaan sudah menggema sejak tiga tahun belakangan. Terlebih lagi, dengan terbitnya UU Perseroan Terbatas No 40 tahun 2007 pasal 74 ayat 1 yang mengatur tentang kewajiban bagi PT yang menjalankankan usaha di bidang sumber daya alam untuk memberikan tanggung jawab sosial dan lingkungan. Tetapi, dalam UU PT ini tidak dijelaskan secara rinci mengenai besarnya presentase alokasi CSR serta sanksi bagi para pelanggar.

Lalu, dipertegas dalam UU No. 25 tahun 2007 pasal 15 b tentang Penanaman Modal yang mewajibkan setiap penanam modal untuk melakukan CSR. Dalam UUPM pasal 34 ini sudah diatur sanksi-sanksi terperinci terhadap perusahaan yang melalaikan CSR, tapi hanya untuk investor asing. Lalu, bagaimana dengan perusahaan nasional? Belum juga ada kejelasan mengenai regulasi CSR ini karena peraturan pemerintah yang mengatur tentang CSR pun belum lahir juga hingga detik ini. Untuk BUMN sendiri memang sudah ada payung hukumnya tentang besaran dana hingga tata cara pelaksanaan CSR. UU No. 19 tahun 2003 tentang BUMN yang dijabarkan lagi dalam Peraturan Menteri Negara BUMN No. 05 tahun 2007 tentang program kemitraan BUMN dengan usaha kecil dan program bina lingkungan.

Perdebatan panjang tentang CSR memang tak ada habisnya. Haneman Samuel, pengamat corporate social responsibility dari Universitas Indonesia justru pesimis akan pergerakan CSR di Indonesia. “Rasanya berat untuk menggerakkan CSR,” kata Hanneman. Ada dua hal yang menyebabkan lambannya pergerakan CSR. Pertama, korporasi bergerak di ranah menghasilkan keuntungan ekonomis untuk shareholders mereka. “Apalagi di era liberalisasi ekonomi seperti sekarang ini – ketidakpastian mendapatkan keuntungan,” imbuhnya. Yang kedua, pemerintah sendiri tidak memberikan insentif bagi korporasi yg melaksanakan program CSR. “Kalau saja ada tax insentif, mungkin akan merangsang korporasi untuk melaksanakan CSR,” jelas pria kelahiran 3 Agustus 1959 ini.

Meskipun demikian, tak berarti CSR tidak dijalankan. Banyak pula korporasi yang sudah menjalankan program CSR atas kesadaran pribadi. Tetapi, Hanneman menambahkan umumnya korporasi yang ‘diganggu’ oleh komunitas tertentu yang menjalankan CSR-nya. BUMN pun disebut sangat berpotensi menjalankan CSR. Maklum saja, mereka terikat akan Peraturan Menteri Negara BUMN No.05 tahun 2007 tentang Program Kemitraan dan Bina Lingkungan. “Tapi itu pun agak langka. Dan terkesan sebagai kegiatan ad-hoc (tanpa road-map),” kata staf pengajar Pasca Sarjana Ilmu Sosiologi Universitas Indonesia ini.

Alasan bahwa kesadaran sosial korporasi yang rendah terhadap konsep triple bottom line masih rendah tak sepenuhnya benar. Saat ini korporasi dituntut tak hanya berorientasi pada profit (keuntungan), tetapi juga pada people (masyarakat) dan planet (lingkungan). Dan O’Brien, dalam papernya yang berjudul Integrating Corporate Social Responsibility with Competitive Strategy menyebut bahwa sejatinya korporasi bisa mereguk keuntungan dari CSR yang dilakukannya.

Hakikat CSR yang sesungguhnya adalah merepresentasikan evolusi yang menarik dan penggabungan yang apik antara filantropi dan etika bisnis. CSR memusatkan diri pada hubungan antara bisnis dan masyarakat dan bagaimana perilaku perusahaan pada stakeholder kunci seperti karyawan, pelanggan, investor, supplier, komunitas dan grup tertentu (C.W.L. Hill, International Business: Competing in the Global Marketplace). Sementara itu The World Business Council for Sustainable Development mendefinisikan CSR sebagai komitmen yang berlanjut melalui perilaku yang etis dan berkontribusi terhadap pembangunan ekonomi sembari meningkatkan kekuatan pekerja yang berkualitas dan terhadap keluarga, demikian pula dengan komunitas lokal dan masyarakat secara luas.

Artinya, keberadaan perusahaan seharusnya memberikan manfaat kepada berbagai pihak yang terkait baik bagi korporasi – masyarakat – dan juga bagi lingkungan sekitar termasuk di dalamnya lingkungan hidup. Ambil contoh korporasi yang sukses menjalankan smart CSR. Starbucks berhasil dengan menggunakan strategi aliansi dengan organisasi lingkungan yang kredibel dalam upaya untuk mensertifikasi produknya. Starbucks berpartner dengan TransFair USA, sebuah organisasi non profit yang memberikan sertifikasi independen untuk produk-produk pekan raya perdagangan (Trade Fair). Untuk mendapatkan sertifikasi, kopi harus berasa dari petani kopi yang mendaftar dalam program fair trade itu.

Program ini membantu mengorganisasikan petani dalam jaringan yang kooperatif pada eksportir kopi yang menyediakan kredit yang terjangkau dan jaminan harga pasar internasional. Hasilnya, program fair trade itu meningkat sejalan dengan pendapatan petani kopi. Sejalan dengan itu, pendapatan program tersebut memungkinkan mereka untuk membangun fasilitas kesehatan dasar, perumahan dan pendidikan untuk anak-anak mereka. selain itu, dengan label atau pendaftaran petani kopi ini menghindari dari yang penindasan harga seperti yang biasa dilakukan oleh tengkulak. Dengan demikian, Starbucks turut memberdayakan dengan mengangkat posisi tawar petani kopi. Starbucks memberikan contoh praktik smart CSR atau CSR yang cerdas dan tepat sasaran.

Hubungan Mutual Benefit Korporasi – Masyarakat

Tapi sebenarnya, beberapa korporasi telah menjalankan CSR dengan penuh kesadaran. Ambil contoh Bank Mandiri yang mengandalkan program Wirausaha Muda Mandiri sebagai bagian dari program CSR-nya.  Wirusaha Mandiri yang telah menginjak tahun ke empat ini telah berkembang dengan berbagai pola. Termasuk yang belum lama ini digelar oleh PT Bank Mandiri Tbk. yang mengadakan workshop Modul Wirausaha bagi para dosen. Mengapa program CSR ini menarik? Karena Bank Mandiri benar-benar mempersiapkan atau involve dalam pengembangan entrepreneur dari hulu ke hilir. Sejak dibangku kuliah, para calon wirausahawan dibekali dengan persiapan menjadi seorang entrepreneur lewat Workshop Wirausaha Mandiri. Dalam workshop ini terjadi pula transfer of knowledge dan sharing pengalaman dari pemenang maupun finalis Wirausaha Mandiri yang sudah memiliki usaha.

Kini, ada pula Modul Kewirausahaan bagi para dosen yang memadukan antara teori dan praktiknya dalam berwirausaha. Modul ini nantinya menjadi panduan bagi para calon entrepreneur. Berisikan kiat-kiat berwirausaha di bidang boga, manufaktur dan industri kreatif, serta hal-hal yang berhubungan dengan pengetahuan praktis, manajemen usaha, rencana usaha sederhana dan perencanaan bisnis serta praktek memulai usaha. Untuk penyusunan modul ini, Bank Mandiri berkolaborasi dengan enam perguruan tinggi di Indonesia dan Prof. Rhenald Kasali.

Para finalis maupun pemenang Wirausaha Mandiri ini pun berhak mendapatkan fasilitas berupa bantuan kredit dari Bank Mandiri dan berbagai kesempatan pameran yang digelar di dalam dan di luar negeri. Hendi Setiono, pemilik brand Kebab Turki Baba Rafi sekaligus pemenang pertama Wirausaha Muda Mandiri (WMM) 2007 “Banyak benefit yang didapat dari WMM dan salah satunya adalah kemudahan untuk mendapatkan kredit,” kata Hendi, presiden direktur PT Baba Rafi Indonesia.

Disinilah simbiosis mutualisma atau kerjasama yang saling menguntungkan antara para wirausaha yang menjadi target sasaran CSR dengan korporasi, dalam hal ini Bank Mandiri. Bank Mandiri juga turut diuntungkan dengan CSR-nya karena korporasi menjadi lebih mudah dalam memberikan bantuan kredit (lending) karena calon debiturnya sudah dikenali dari sisi resiko maupun kemampuan pembayaran kreditnya. Saat ini, sudah ada total sekitar 11.000 orang mahasiswa peserta workshop WMM ini.

Tak cukup sampai disitu, Bank Mandiri juga memiliki program Kemitraan dengan social entrepreneur. Salah satu diantaranya kerjasama dengan Saung Angklung Mang Udjo di Bandung. Bank Mandiri membina dan memberdayakan industri kecil dengan memberikan bantuan permodalan pada pengrajin angklung dan petani bamboo di sekitar Saung Angklung Udjo, kelurahan Pasir Layung Bandung. Bantuan ini diberikan pada dua kelompok pengrajin dengan 32 orang pemuda Karang Taruna dan dua petani bamboo yang menghasilkan 10 set angklung baru perminggu dan omset sebesar Rp6 juta per minggu.

Budi Gunadi Sadikin, direktur retail dan micro banking Bank Mandiri menyebut program Wirausaha Mandiri dan pola kemitraan ini sebagai corporate social entrepreneurship atau kewirausahaan sosial perusahaan. Mengapa demikian? Ya, dengan program WMM ini tentunya memberikan efek domino yang cukup signifikan baik bagi masyarakat maupun bagi perusahaan sendiri. Bank Mandiri juga memiliki program kemitraan yang fokus pada mempersiapkan dan meningkatkan kompetensi usaha kecil dalam bidang produksi, pemasaran dan pembinaan.

Penyaluran program ini dibagi menjadi dua yaitu one by one program dan linkage program. Skema linkage ini disalurkan dengan pola inti-plasma yang menggandeng perusahaan besar yang memiliki kemampuan dan komitmen untuk melakukan pembinaan usaha kecil yang menjadi mitra usahanya. Sedangkan one by one program, pinjaman disalurkan langsung kepada masyarakat yang belum bankable secara perorangan melalui cabang-cabang Bank Mandiri. Di tahun 2009, Bank Mandiri berhasil menggelontorkan Rp124,9 miliar untuk pinjaman kemitraan yang terdiri dari pinjaman dengan pola linkage sebesar Rp114,1 miliar dan sisanya sebesar Rp10,8 miliar untuk pinjaman dengan pola one by one.

Menumbuhkan Social Entrepreneur

Selain Bank Mandiri dengan program Wirausaha Muda Mandiri, ada pula Bank Danamon yang mengandalkan Danamon Award sejak tahun 2006. Danamon Award ini sebagai bentuk penghargaan bagi individu, kelompok, organisasi baik bisnis maupun nirlaba yang mampu menjadi problem solver bagi lingkungan. Ada lima kategori utama peraih Danamon Award ini, diantaranya kategori individu, organisasi, usaha skala kecil, usaha skala menengah dan usaha skala besar. Sejatinya, dari ajang itu menjadi sarana memancing bermunculannya para pengusaha sosial. Iya, karena beberapa peserta dari Danamon Award tahun 2008 adalah para social entrepreneur. Sebut saja, Slamet Riyadhi, pemenang Danamon Award 2007 kategori usaha mikro dengan produk andalannya tas dengan brand Lumintu. Slamet yang pada awalnya mendirikan usaha produk daur ulang alumunium foil bekas bungkus pasta gigi karena terdorong oleh situasi sosial dan ekonomi disekitarnya. Niat berbisnis justru berawal dari keinginannya untuk membantu para lansia di sekitar rumahnya di Tangerang. Perpaduan yang sungguh menarik antara memberdayakan lingkungan dengan pemanfaatan limbah bahan baku. Pada akhirnya, berkat bisnisnya ada tujuh orang lansia yang berhasil menjadi pengrajin. Slamet berhasil menyeimbangkan antara misi sosial yang ingin memberdayakan masyarakat lansia. Tapi bisnisnya sendiri tetap berjalan sebagaimana mestinya.

Lalu, Phaerly Maviec Musadi, pemilik CV Merylina Agung yang juga jebolan Danamon Award 2008. Phei, demikian Phaerly kerap disapa meletakkan bisnisnya sejalan dengan misi sosial yang melekat dalam dirinya. Melalui distro khusus baby yang bernama Parental Advisory Baby Clothing, Phei membangun kerajaan bisnisnya sebagai mesin pengumpul uang. Bisnis yang hanya bermodal cekak sebesar Rp225 ribu kini sudah berhasil membukukan omset sekitar Rp400 juta di tahun 2008. Kesuksesan ini diikuti dengan aliran dana yang kian lancar ke Yayasan Adikaka yang didirikannya pada tahun 2006. Phei juga memiliki misi sosial bersama Yayasan Adikaka – sebuah yayasan yang mendidik komunitas underground untuk berperilaku baik  (meninggalkan kesan yang kasar dan keras yang melekat pada stereotip komunitas underground) dan produktif. Di bawah yayasan ini tercetus dua program yaitu kampanye bermain untuk orangtua dan tempat bermain gratis buat anak-anak ekonomi lemah. Kini, Lebih jauh lagi, Phei mengaku punya mimpi untuk membeli sebuah ambulance yang akan dipergunakan untuk membantu komunitasnya. Atas perannya dalam memberdayakan masyarakat itulah Phei dinobatkan meraih Danamon Award 2008.

Meskipun keduanya merupakan jebolan Danamon Award dan berhak menggondol hadiah Rp290 juta, tapi tak lantas membuat mereka mendapatkan fasilitas kredit secara otomatis. Padahal, bila bicara benefit, tentunya korporasi bisa saja memetik keuntungan dari adanya Danamon Award ini dengan memberikan bantuan kredit. Namun, bukan hanya benefit secara financial saja yang menjadi orientasi perusahaan dalam melakukan CSR. Bisa jadi, branding image perusahaan terdongkrak akibat aktivitas CSR yang dilakukannya.

Shell, sebuah perusahaan yang berkecimpung di bidang energi dan petrokimia asal Belanda dan Inggris juga punya program serupa. Melalui Shell LiveWIRE, Shell melakukan investasi sosial dengan mendukung tumbuhnya kewirausahaan di kalangan muda. Program Shell LiveWIRE ini merupakan bagian dari program Shell Internasional yang pertama kali diluncurkan di Shell Skotlandia tahun 1982. Program CSR Shell ini menarik karena hingga tahun 2009 berhasil membantu mengembangkan 2.800 bisnis baru serta merangkul 8.900 tenaga kerja di seluruh dunia.

Sedangkan di Indonesia program ini sudah berjalan tujuh tahun atau sejak tahun 2003. Shell meskipun bergerak di bidang energi dan petrokimia tapi memang menaruh concern pada pengembangan kewirausahaan di Indonesia. “Kami memang punya harapan dengan program Shell LiveWIRE ini semakin berkembang dan memberikan dampak yang lebih luas bagi kaum muda di Indonesia. Ini sejalan dengan komitmen kami untuk mendorong lebih banyak lagi anak muda menjadi wirausaha yang berkualitas,” kata Darwin Silalahi, presiden direktur & country chairman PT Shell Indonesia.

Program Shell LiveWIRE ini terdiri dari empat kegiatan yaitu workshop motivasi menggali ide bisnis (bright ideas workshop), konsultasi bisnis (business coaching and mentoring), dan layanan info dan diskusi bisnis. Kaum muda usia 18-32 tahun memang menjadi target utama Shell LiveWIRE ini. Shell pun menggandeng DEG Germany sebagai funding partner melalui public private partnership project dan UKM Center FEUI menjadi implementing partner.

Adalah Pandu W. Sastrowardoyo, marketing director Shirtalks – creative media company yang berinovasi dalam produksi viral shirts sebagai media promosi. Gampangnya, Shirtalks adalah clothing company yang menjual kekuatan berekspresi sebagai cerminan keberanian untuk berpendapat dengan berbagai tema baru. Pandu awalnya bergerak dari komunitas sejak tahun 2004 melalui viral shirt yang mengangkat isu-isu tertentu. Kemampuan Pandu untuk melakukan inovasi bisnis (dengan viral marketingnya) dan mengembangkan komunitas bisnis yang memberikan benefit bagi masyarakat maupun lingkungan itulah membuatnya terpilih sebagai Shell LiveWIRE Business Start-Up Awards 2008.

Dji Sam Soe – sebagai bagian dari PT HM Sampoerna Tbk. juga menaruh perhatian pada pengembangan entrepreneur. Setiap tahunnya, Dji Sam Soe rutin menggelar Dji Sam Soe Award – ajang apresiasi bagi para pebisnis UKM. Dalam award ini memiliki parameter penilaian seperti penyerapan tenaga kerja, kemampuan melihat peluang (melalui inovasi, networking, cost cutting, differentiation) dan daya saing. Para pemenang award ini berhak mendapatkan uang tunai dan mengikuti berbagai program pelatihan manajemen dan kepemimpinan untuk meningkatkan profesionalisme dan daya saing.

Para social entrepreneur ini harusnya makin ditumbuhkan di Indonesia. Karena di tangan merekalah yang mampu melihat situasi sosial yang berada di lingkungan terdekatnya dan memberikan alternative solusi bahkan menjadikannya sebagai sebuah peluang bisnis baru. Untuk itu, mengapa CSR korporasi yang bisa ‘membangunkan’ atau memberikan kesempatan para pengusaha sosial itu untuk tampil dan memberikan manfaat bagi komunitas maupun masyarakat secara luas dan korporasi. Jadi, korporasi tak hanya berperan sebagai pemberi bantuan saja tetapi juga membantu memunculkan social entrepreneur sebagai problem solver atas persoalan yang dihadapi oleh masyarakat atau komunitas.

John Pepin, director JPA Consulting London mengatakan bahwa social entrepreneur memang berangkat dari misi sosial yang diembannya. Tetapi, patut digarisbawahi bahwa social entrepreneur menjalankan  misi sosialnya tanpa melupakan bisnisnya. John bertutur tren yang berkembang di UK bahwa sektor korporasi memberikan donasi korporasi kepada berbagai lembaga sosial (social fund) yang muaranya adalah membangun atau men-develop social entrepreneur baru.

Kalau di Inggris saja bisa tumbuh sebanyak 62 ribu social enterprise yang memperkerjakan lebih dari 600 ribu orang dengan turn over mencapai 30 milyar poundsterling. Belum lagi social enterprise level SME mencapai 232 ribu. Lalu bagaimana dengan Indonesia? Pepin menyebut Indonesia memiliki peluang besar untuk menumbuhkan wirausahawan sosial lewat CSR karena Indonesia punya keunggulan kompetitif yang tidak dimiliki negara lain. “Indonesia memiliki perusahaan-perusahaan yang diberi mandat oleh pemerintah untuk mengalokasikan sejumlah uang untuk CSR. Di Inggris ataupun di negara lain tidak ada mandatory itu,” kata Pepin yang pernah menjabat sebagai chief executive pada The Mentor Foundation, Genewa.

Mungkin, perusahaan di Indonesia bisa mengadopsi pola smart CSR yang diterapkan oleh korporasi di Inggris. Korporasi atau perusahaan bisa melakukan investasi sosial melalui pendanaan usaha sosial. Perusahaan menaruh dana sosial untuk investasi social enterprise. Sistemnya sendiri bisa sebagai equity dari korporasi atau model bagi hasil. Dengan demikian, perusahaan melakukan investasi sosial dengan mendukung perkembangan dan pertumbuhan dari social enterprise.

Andai saja pemerintah memiliki kemauan untuk membuat cetak biru peta (roadmap) pembiayaan social venture di Indonesia. Termasuk keterlibatan korporasi dalam mendukung pengembangan dana social venture sebagai CSR. Mengapa CSR? “Aspek lain dari CSR yang menarik adalah semakin banyak orang yang terlibat, semakin banyak social enterprise, semakin banyak social entrepreneur, maka komunitas menjadi semakin stabil, dan perbedaan pendapatan dapat mulai dikurangi,” kata Pepin. Kalau sudah begitu, rasanya tak akan ada lagi CSR yang salah sasaran atau tak tepat guna. Bayangkan kalau nantinya muncul 100 saja Phei, Slamet, Udjo baru yang mampu menggerakkan minimal 100 orang pekerja, maka akan ada 10 ribu orang yang tertampung secara pekerjaan dan ekonomi. Makin banyak korporasi mendonasikan untuk CSR-nya, makin banyak social enterprise, makin banyak social entrepreneur, maka komunitas menjadi semakin stabil, gap pendapatan mulai berkurang dan kemiskinan pun bisa dikurangi. Untuk Indonesia lebih baik, rasanya harapan itu tidak berlebihan.

Krakatau Steel: Cetak Rp1,9 M Lewat Konsep Green Company

taken from istockphoto.com

Konsep green company rasanya kini sudah menjadi tuntutan bisnis di masa sekarang. Bagaimana sebuah perusahaan menjalankan bisnisnya dengan berorientasi pada laba (profit), masyarakat dan pekerja (people) dan lingkungan (planet) menjadi topik hangat saat ini. Kian tingginya kesadaran masyarakat dan pelaku bisnis untuk menyeimbangkan antara menjalankan bisnis tanpa melakukan perusakan lingkungan memberikan efek positif.

Banyak perusahaan berduyun-duyun menerapkan konsep green company dalam proses bisnisnya. Implementasinya, bisa dalam bentuk produk yang ramah lingkungan (green product), penggunaan teknologi ramah lingkungan (green technology), maupun dalam proses produksi yang ramah lingkungan (green process).

Salah satunya PT Krakatau Steel yang peduli terhadap pengurangan emisi gas karbondioksida. Bersama PT Resources Jaya Teknik Management Indonesia (PT RMI) melakukan kerjasama pengolahan gas buang (CO2) PTKS. CO2 sisa hasil produksi PTKS dimurnikan hingga menjadi karbondioksida cair. Tapi tak hanya itu saja, PTKS juga tengah mengkaji kemungkinan untuk melakukan CO2 Capture dan Storage (CCS) dalam proses produksinya. Semuanya bertujuan pada satu hal yaitu mengurangi dampak negatif terhadap lingkungan dan masyarakat tanpa mengurangi kinerja perseroan.

Menghasilkan Rp1,92 Miliar

“Sebenarnya kesadaran akan konsep hijau karena himbauan dari atas (Presiden SBY – red),” celetuk Fazwar Bujang, direktur utama PT Krakatau Steel. Tapi, buru-buru Fazwar meralat ucapannya. Sejatinya, kesadaran akan konsep peduli lingkungan sudah melekat di perusahaan baja terbesar di Indonesia ini sejak tahun 1993. Hanya saja, karena saat itu teknologi ramah lingkungan belum banyak digunakan karena awareness terhadap lingkungan masih rendah. Namun PTKS mewujudkan niat dan kesadaran terhadap lingkungan dengan melakukan penghijauan di kawasan perseroan. Penghijauan saja dirasakan belum cukup untuk memenuhi konsep ramah lingkungan.

Lalu, di tahun 2007 perusahaan mulai berpikir untuk menerapkan sustainable business. “Konsepnya awalnya berangkat dari persoalan global warming (green house effect) atas karbondioksida yang beredar di udara,” kata Fazwar. Lalu, konsep green company ini diaplikasikan dalam bentuk penghematan energi, pengolahan limbah (zero waste) dan penghijauan. Ketiganya inilah yang menjadi dasar atau fondasi utama perusahaan dalam menerapkan konsep hijau dalam proses bisnisnya.

Tak bisa dipungkiri, PTKS sebagai perusahaan besi baja terbesar di Indonesia dengan kapasitas produksi mencapai 2,5 juta ton tentunya menghasilkan limbah yang tak sedikit pula. Limbahnya pun beragam, mulai dari limbah padat, hingga melepas gas karbondioksida di udara yang memiliki efek menyumbang terjadinya green house effect. Dalam proses produksinya PTKS menghasilkan kurang lebih 70 ton gas karbondioksida per harinya. Dalam jangka waktu setahun dihasilkan 25.550 ton karbondioksida atau setara dengan debu meteor yang menjatuhi bumi setiap tahun.

Karena itu, PTKS sebenarnya berinisiatif untuk mengurangi peredaran gas karbondioksida di udara. Caranya dengan mengolah kembali karbondioksida sisa hasil buangan PTKS tersebut. Tapi, kesulitan utama untuk menjalankan inisiatif ini karena lini bisnis PTKS yang bergerak di bidang pengolahan besi baja tak membutuhkan bahan baku karbondioksida. Hampir selama 15 tahun PTKS mencoba menawarkan penjualan gas CO2 ini. Maka, PTKS pun mengadakan tender penjualan gas karbondioksida sisa hasil produksi.

Bulan Maret 2005, Rohmad Hadiwijoyo, direktur utama PT Resources Jaya Teknik Management Indonesia (PT RMI) melontarkan ide membangun pabrik pengolahan gas karbondioksida menjadi karbondioksida cair. PT RMI ini adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang clean and renewable energy. Lalu pada November 2007, PT RMI meneken kontrak pembelian gas buang PTKS. Kedua perusahaan ini bersepakat bahwa Krakatau akan memasok sembilan ton per jam gas buangnya dengan harga Rp 8.000 per kilogram. Tapi sejauh ini kapasitas produksinya baru sepertiganya yang bisa diolah.

Pada 16 April 2009, pabrik pengolahan karbondioksida cair dibawah bendera PT RMI Krakatau Karbonindo (RMIKK) di Cilegon resmi berdiri. Lewat RMIKK ini, mampu menyerap kurang lebih tiga ton CO2 per jamnya atau kurang lebih 24.000 ton per tahun. PTKS menjual gas karbondioksida ini seharga Rp80 ribu per tonnya. Sehingga kalkulasi sederhananya PTKS mendapatkan sumber pendapatan baru sebesar Rp80.000 x 24.000 = Rp1,92 miliar per tahunnya.

Jumlah ini walaupun jika dibandingkan dengan pendapatan perusahaan yang mencapai Rp16,3 triliun di tahun 2009, kontribusi pengolahan karbondioksida ini masih terbilang sangat kecil. Baru sekitar 0,011 persen saja. Rencananya, tahun ini PT RMI Krakatau Karbonindo akan meningkatkan kapasitas produksinya menjadi 18 ton per jamnya.

Upaya Mengurangi Konsumsi Energi

Sejatinya, persoalan utama PTKS adalah penggunaan energi yang sangat besar dalam proses produksinya. “Peningkatan permintaan baja yang terjadi sejak abad ke 19 silam ini tak dibarengi dengan pengurangan konsumsi energi dalam proses produksinya,” kata Fazwar.

Maklum saja, dalam proses produksinya PTKS membutuhkan konsumsi energi yang sangat besar karena dalam beberapa proses terjadi peleburan diatas suhu 1000 derajat celcius. PTKS sendiri mengandalkan proses direct reduced iron (DRI) yang mengkonsumsi air dan gas alam sebagai salah satu bahan bakunya. Solusinya, dalam proses pemurnian besi baja diusahakan agar proses produksinya stabil. Prosesnya disebut semi kontinu dimana dalam proses pembuatan baja konsumsi energi tidak naik turun. Ilustrasinya dalam proses pembuatan baja ada tiga tahapan yaitu tahap iron making, tahap steel making, dan tahap rolling.

Masing-masing tahap ini mengkonsumsi energi yang sangat besar. Di tahap iron making ini temperatur yang dibutuhkan sekitar 900°C untuk menghasilkan produk spons. Sebelum masuk ke tahap steel making berikutnya, spons harus diturunkan suhunya dari 900° C menjadi 60°. Setelah suhunya menurun, spons siap masuk dalam tahap steel making. Di proses steel making ini dibutuhkan suhu 1400° C untuk proses peleburan spons. Lalu dilanjutkan proses ketiga yaitu proses rolling dengan temperatur 1200°C. Untuk produk baja canai dingin, baja digiling dalam keadaan dingin atau dalam suhu atmosfer 30°C.

Dengan proses produksi yang membutuhkan suhu tinggi itu tentu konsumsi energi juga tak bisa dibilang sedikit. Untuk itu, PTKS sedang mengkaji untuk melakukan proses produksi yang lebih stabil dalam konsumsi energi atau disebut semi kontinu. Fazwar mengakui bahwa untuk melakukan proses produksi kontinu atau green technology PTKS belum mampu dari sisi SDM maupun biaya. Tapi tak berarti perseroan menyerah begitu saja, upaya penghematan konsumsi energi yang ramah lingkungan tetap dilakukan.

Untuk meningkatkan daya saing, perseroan juga tengah berupaya untuk menurunkan konsumsi gas alam dalam proses produksinya. Salah satunya dengan teknologi zero reformer process. Dengan teknologi ini nantinya mampu mereduksi CO2 sekitar 25,82 kg per ton baja cair atau setara dengan 38,730 ton CO2 per tahun untuk produksi baja mentah 1,5 juta metric ton per tahun. Total emisi CO2 yang bisa dihindari dengan solusi terintegrasi termasuk diantaranya proses steelmaking mencapai 46,8 ton CO2 per jam atau mencapai 370,656 ton CO2 per tahun. Benefit lainnya, konsumsi gas alam sebagai bahan baku menjadi lebih efisien dan secara otomatis diikuti dengan cost production yang menjadi lebih efisien. Untuk penerapan teknologi zero reformer ini PTKS harus siap menggelontorkan US$25,1 juta sebagai investasi awal.

Nilai Tambah dari Pengolahan Limbah Padat

Tak hanya berupaya untuk mereduksi emisi gas karbondioksida dengan diolah menjadi karbondioksida cair. Tetapi, sejak pertengahan tahun 2009 lalu, PTKS juga memanfaatkan limbah padat debu spons. “Pada prinsipnya kita memanfaatkan prinsip reuse, reduce, recycle, dan recovery. Untuk pengolahan limbah padat kita mendasarkan prinsip reuse ini,” kata Zaidin, environmental and safety manager PT Krakatau Steel.

Ceritanya, dalam proses pengolahan bijih besi, bahan baku yang berupa bijih besi diolah di pabrik besi spons hyl III dengan output berupa spons. Tapi dalam proses tersebut selain menghasilkan output berupa spons juga menghasilkan debu spons. Debu spons yang bersisa ini dipadatkan menjadi berbentuk block atau bata. Selanjutnya block spons tersebut diolah lagi ke pabrik peleburan bersama spons tersebut.

Kontribusi terhadap bahan baku memang tidak terhitung secara signifikan. Perhitungan sederhananya, dari 100% bahan baku akan menghasilkan 95% produk spons yang siap untuk dilebur. Sisanya sebanyak 5% akan menjadi debu spons (fines spons). Nah yang lima persen ini akan diolah lagi menjadi block spons yang siap untuk dilebur menjadi besi. Untuk saat ini, kapasitas mesin yang mampu memproduksi block spons baru separuhnya atau baru mencapai 3.600 ton per bulan. Dan targetnya akan ditingkatkan sampai dua kali lipat kapasitasnya.

Perseroan juga melakukan peremajaan terhadap mesin-mesin produksi yang dianggap telah tua dan usang. Dari peremajaan ini mampu menghemat energi dari 800 kWh/ton menjadi 740 kWh/ton. Kalau per tahun kapasitas produksi PTKS mencapai 2,2 juta – 2,5 juta ton, penghematannya baru mencapai 7,5%.

Tak hanya berkaitan di sisi teknis produksi saja. Berbagai upaya mereduksi pencemaran lingkungan ini tak lantas menghentikan langkah penghijauan sebagai titik awal kesadaran PTKS terhadap lingkungan. Program ini secara berkesinambungan masih dijalankan di kawasan perseroan.

Tahun 2009 lalu, perusahaan hanya menargetkan 100 ribu pohon tetapi realisasinya mencapai 103.079 pohon. Menurut Zaidin, environmental & safety manager PTKS menyebut penghijauan ini sebagai bagian dari corporate social responsibility PTKS terhadap lingkungan dan masyarakat sekitar. Yah, hingga tahun 2009 ini sudah berhasil menanam total 640.000 pohon sebagai bagian dari program penghijauan di lingkungan PTKS.

Sampoerna Agro Lirik Bisnis Si ‘Lem Hitam’

Sampoerna Agro mengendus potensi bisnis baru sagu. Meski tak popular, keputusan ini tentu diambil dengan perhitungan resiko yang matang. Produktivitas yang tinggi dan meningkatnya kebutuhan bahan pangan menjadi alasan utama terjunnya Sampoerna ke sektor pangan ini.

Sagu atau penganan serupa lem ini memang belum populer di konsumsi di Indonesia. Orang awam tahu sagu, namun tak semuanya bersedia untuk mengkonsumsinya. Terbukti, di tahun 2007 konsumsi sagu dalam negeri hanya sekitar 210 ton atau baru 4-5% dari potensi produksi yang sebesar lima juta ton per tahun. Tapi sejatinya, disitulah ceruk bisnis yang sangat gurih untuk dijamah para investor karena potensi pasarnya masih sangat lebar. Seperti yang sudah dilakukan oleh PT Sampoerna Agro Tbk. yang di tahun ini melakukan gebrakan baru memasuki bisnis sagu.

Hadi Fauzan, director corporate affairs PT Sampoerna Agro Tbk. menjelaskan masuknya Sampoerna ke industri sagu tak lain karena potensi bisnis yang sangat gurih di situ. Utamanya berkaitan dengan klaim bahwa sagu memiliki tingkat produktivitas paling tinggi dibandingkan dengan komoditi karbohidrat lainnya seperti tapioka, beras, kentang dan lainnya. “Potensi pasar sagu bisa disetarakan dengan tapioka yang saat ini banyak dipergunakan sebagai bahan baku industri makanan,” kata Hadi.

Ditambah lagi dengan terus meningkatkan kebutuhan bahan baku untuk carbohydrate based products diseluruh penjuru dunia seiring dengan pertumbuhan penduduk. Carbohydrate based products ini bisa dipakai untuk berbagai keperluan produk pangan, atau bahan baku industry seperti MSG, Vermicelli, Sorbitol, Modified starch (glue, coating, dan lain-lain) termasuk bisa diproses menjadi biofuel.

Demi meloloskan tujuan tersebut, pada awal Juni lalu lewat anak usahanya PT Sampoerna Bio Fuel (BSF) ini pun mengakuisisi PT National Sago Prima (NSP). Lewat akuisisi ini, perusahaan milik konglomerat Putera Sampoerna ini berhasil menguasai 75,5% saham NSP. Untuk itu, korporasi mengelontorkan dana investasi untuk proyek sagu ini sebesar US$12 juta atau sekitar Rp108 miliar. Nilai investasi ini akan bertambah karena korporasi sudah menyiapkan dana untuk tahapan berikutnya yaitu rehabilitasi dan penanaman kembali sekitar US$5 juta atau Rp45 miliar di tahun 2010 dan 2011.

Dengan penambahan modal ini, nantinya Sampoerna Bio akan menguasai 91,85% saham National Sago. Jadi total investasi yang telah disiapkan adalah US$25 juta atau sekitar Rp225 miliar yang semuanya berasal dari kas internal perusahaan. Tapi sayangnya, manajemen Sampoerna enggan merinci lebih jauh mengenai target return of investment dari akuisisi ini dan hanya menjawab secara normatif. “Kami yakin bahwa bisnis sagu dimasa depan akan mampu memberikan kontribusi pendapatan secara signifikan terhadap perusahaan,” jelas Hadi enggan merinci.

Perusahaan yang kebunnya berlokasi di Selat Panjang, Kabupaten Kepulauan Meranti, Riau ini memiliki konsesi lahan perkebunan sagu seluas 21.600 hektar. Lima ribu hektar diantaranya sudah memasuki masa panen, sedangkan tiga ribu lainnya memerlukan rehabilitasi dan penyisipan tanaman (replanting). “Next plan-nya kita tinggal membangun pabrik tepung sagu dan melakukan rehabilitasi sekaligus perawatan kebunnya,” jelas Hadi. Proyeksinya, pabrik tepung sagu ini memiliki kapasitas produksi 100 ton per harinya. Skema pengelolaannya perkebunan sagu ini pun akan merujuk pada pengelolaan kebun kelapa sawit dengan skema inti dan plasma.

Menjadi Makanan Kultural atau Bio Fuel

Pilihan Sampoerna Agro untuk masuk ke bisnis sagu menurut Eka Budianta, direktur proyek Jababeka Botanic Gardens memerlukan perencanaan dan sosialisasi yang sangat matang. Karena sagu memiliki masa panen yang cukup lama dan kurang kompetitif dibandingkan dengan tanaman pangan lainnya.

Untuk sagu budidaya, tambah Eka, dibutuhkan masa panen selama enam tahun. Hasil tepung dari satu pohon berkisar 200 kg, dan menurut teori dari satu hektar hutan sagu bisa dipanen sampai 86 batang pohon per tahun. Kalau Sampoerna menguasai konsesi lahan seluas 21.600 hektar maka akan menghasilkan 372 juta kilogram atau 372 ribu ton. “Jadi dengan hasil sekitar 20 ton sagu per hektar per tahun, jelas lebih bagus dari panen padi per satu hektar,” kata Eka. Akan tetapi, dalam waktu tercepat enam tahun untuk sekali panen sagu bisa jadi 12 kali panen padi.

Selain tak efisien, Eka juga menyebut persoalan bahwa masyarakat Indonesia terbiasa untuk mengkonsumsi beras sebagai makanan pokok. “Rasanya akan sulit untuk mengubah kebiasaan konsumsi beras menjadi sagu. Jadi butuh waktu dan tenaga untuk mensosialisasikan sagu sebagai bahan pangan utama selain beras,” kata Eka.

Eka justru melihat potensi sagu sebagai bahan pangan khususnya sebagai makanan kultural. Jepang, pantas menjadi acuan Sampoerna dalam bisnis sagu ini. Harga beras di Jepang yang cukup mahal karena terbatasnya lahan membuat makanan ini menjadi sesuatu yang mewah. Oleh karena budidaya sagu yang jauh lebih rumit dan memakan waktu dibandingkan beras, Eka pun berharap agar sagu bisa menjadi something luxurious. Dengan demikian, sagu naik tingkat menjadi tanaman pangan yang langka dan mahal, tak sekedar pengganti nasi saja. Sedangkan Eka pesimis sagu untuk produksi bio-etanol, rasanya sulit mengingat FAO mensyaratkan untuk memenuhi kebutuhan pangan dahulu dibandingkan kebutuhan energi.

Pendapat berbeda justru meluncur dari Catur Sugiyanto pengamat agribisnis dari Pusat Studi Ekonomi dan Kebijakan Publik (PSEKP) UGM. Masuknya Putera Sampoerna ke industri agrobisnis khususnya untuk komoditas sagu ini prospek utamanya sebagai bahan baku bio fuel bukan untuk bahan pangan. Menurut Catur, sebagai bahan pangan sagu sangat kecil perannya bahkan di daerah konsumen utama seperti Papua dan Papua New Guniea. Walaupun tak menutup kemungkinan penggunaan tepung sagu untuk campuran mie atau makanan lainnya namun pangsanya sangat kecil. Sedangkan peluang pasar yang sudah terlihat adalah untuk memproduksi biofuel mengingat permintaan energi secara umum masih terus meningkat, sementara energi tak terbarukan akan habis.

“Namun demikian, prospek sagu sebagai bahan pangan berbeda dengan potensi pasar sagu untuk biofuel (seperti ethanol dari sagu),” kata Catur. Gejolak pasar bio fuel yang sudah dimulai sejak 10 tahun terakhir sempat menyebabkan melonjaknya harga pangan dunia. Terlebih saat Amerika sebagai pemasok utama jagung di pasar internasional mengalihkan ekspor jagungnya untuk produksi biofuel. Ditambah dengan tumpahnya minyak dari BP di Teluk Mexico belum lama ini yang secara otomatis mendesak pemerintah Amerika untuk mengurangi konsumsi bahan bakar fosil menjadi bio fuel.

Jadi, bisa diprediksi permintaan terhadap biofuel akan semakin meningkat. “Negara pengimpor fossil fuel seperti Amerika dan Jepang akan segera beralih dari konsumen bio fuel akan menjadi importer utama tepung sagu apabila pabrik ethanolnya bisa memanfaatkan bahan baku sagu,” imbuh peraih doctor ekonomi agrikultur dari Universitas Illinois, Amerika Serikat ini.

Walaupun begitu, Sampoerna Agro tak lantas melupakan core business awalnya yaitu kelapa sawit. Sampoerna tetap focus dan memprioritaskan pada pengembangan bisnis kelapa sawit. “Perseroan akan fokus pada perluasan lahan tertanam melalui penanaman lahan yang belum ditanami (land bank) dengan proyeksi dalam 5 tahun ke depan akan menanam 50.000 hektar,” kata Hadi. Tak hanya itu, korporasi juga masih dalam tahap mengembangkan budidaya tanaman pangan secara bertahap di Indonesia Timur.

Yah, manajemen juga pasti telah memproyeksikan potensi dari bisnis sagu di masa depan. Selanjutnya, apakah Sampoerna Agro tetap akan membidik sektor agribisnis? Kita lihat nanti.

Panen Dolar di Negeri Obama Berkat Brand Design

Yolanda Santosa

Principal & Creative Director of Ferroconcrete – Los Angeles


Belakangan, frozen yoghurt (fro-yo) menjadi sebuah fenomena di kalangan penikmat lifestyle Indonesia. Sajian kuliner jenis dessert yang berbahan yoghurt beku dengan taburan berbagai toping diatasnya kini memang sedang booming. Mulai dari lisensi asing hingga lokal pun turut meramaikan bisnis fro-yo. Sebut saja mulai dari Sour Sally, Heavenly Blush, BluBerry, Tutti Frutti, Red Mango hingga J.Co dengan J.Cool andalannya.

Padahal di negeri nun jauh di sana – Amerika Serikat, fro-yo ini sudah marak dibicarakan sejak lima tahun lalu. Adalah Pinkberry – salah satu pemain di industri kuliner fro-yo yang mendapat suntikan modal US$27,5 juta dari firma ventura capital milik dedengkot Starbucks – Howard Schultz. Sedemikian lezatkah fro-yo milik duo pengusaha Korea Shelly Hwang dan Young Lee ini hingga Schultz tertarik untuk investasi di dalamnya.

Persoalannya, fro-yo ini bukan sekedar fro-yo. Brand Pinkberry turut mendongkrak penjualan fro-yo ini. Lihat, bagaimana dengan cerdiknya Pinkberry menarik perhatian pengunjungnya dengan tampilan desain toko yang menawan. Dalam website Pinkberry tertulis ‘People don’t eat frozen yogurt anymore. They eat Pinkberry. And that’s a brand, personified.

Siapakah orang dibalik kesuksesan Pinkberry ini? Dialah Yolanda Santosa, orang Indonesia yang berhasil menelurkan ide kreatifnya di Amerika Serikat. Pinkberry bukanlah karya pertama Yolanda. Tetapi memang, Pinkberry ini debut pertamanya sebagai seorang brand designer & motion graphics entrepreneur. Simak kisahnya…

Ditakdirkan Menjadi ‘Seniman’

Dunia seni dan desain sepertinya memang sudah menjadi jalan hidup seorang Yolanda Santosa. Yo yang lahir di Jakarta, 24 Februari 1978 memang dianugerahi talenta seni yang kental dalam dirinya. Seni menjadi mata pelajaran yang paling Yo gandrungi saat mengenyam bangku sekolah dasar Don Bosco Jakarta. “Saya sangat suka menggambar, desain dan seni…  Itu adalah hint awal akan seperti apa karir saya kelak,” kenang Yo menerawang.

Setamat sekolah dasar, Yo harus pindah ke Singapura mengikuti kedua orangtuanya. Sejak itu, hasrat Yo untuk terjun di bidang seni makin mantap. Klimaksnya saat duduk di bangku sekolah menengah di Opera Estate Primary School dan Katong Convent Secondary School, Singapura nilai Yo buruk nyaris di semua bidang mata pelajaran kecuali seni.

“Sejak itu, sepertinya masa depan saya sebagai desainer (seniman) semakin jelas dan seperti sudah tertulis di batu,” ujarnya sambil terkekeh. Yo juga mengakui bahwa dirinya beruntung memiliki orang tua yang mensupport penuh keinginan anaknya walaupun sepertinya tak menguntungkan. Tapi siapa sangka, 12 tahun kemudian kesuksesan Yo sebagai seorang desainer brand dan grafis membanggakan orang tuanya.

Selepas SMU, Yo pun memilih desain grafis gerak (motion graphic design) dan branding sebagai spesialisasinya di Art Center of Design, Pasadena. Setelah mentas kuliah dan menyandang gelar Bachelor of Fine Arts (BFA) dari Art Center College of Design, Pasadena di tahun 2000, Yo mulai terjun ke industri grafis yang sesungguhnya.

Yo bergabung dengan yU+co, sebuah rumah produksi yang menggarap serial Desperate Housewives, Ugly Betty dan The Triangle. Ya, Desperate Housewives – serial drama televisi yang ditonton oleh 21,3 juta orang di Amerika Serikat ini adalah proyek pertama Yo sebagai seorang desainer grafis sekaligus art director. Peran Yo sebagai pembuat rangkaian main title serial itu. Gaya pop-up book yang merupakan sambungan dan kaitan beragam aliran dan gaya visual menjadi sesuatu yang kohesif menjadi kunci kemenangan Yo dalam tender tersebut.  Dan hebatnya, dari proyek itu, Yo berhasil menyabet nominasi Emmy Outstanding main title design Desperate Housewives.

Filosofi Konstruksi Bangunan

Setelah enam tahun mengerjakan berbagai proyek pembuatan main title film Yo memutuskan mundur dari yU+co dan memilih untuk membangun kerajaan bisnisnya sendiri. Tepat di bulan September tahun 2006 – Ferroconcrete berdiri. Menurut Yo, Ferroconcrete berdiri karena hasrat Yo yang meluap untuk mengeksplorasi dunia brand.

Embrio kecintaannya terhadap brand tak lain karena Apple. Yo memang terobsesi dengan Apple – produk fenomenal besutan Steve Jobs.  Dan obsesi itulah mengantarkan Yo pada karir impiannya sebagai brand designer. “Setiap hari saya bangun pagi, dan menyadari hidup kita dikelilingi oleh brand. Mulai dari saat bangun (Colgate, Oral-B) sampai waktunya tidur lagi (Samsung),” kata Yo. Ditambah lagi, Yo menyadari dirinya lahir di tanggal yang sama dengan Steve Jobs yaitu tanggal 24 Februari.  Agak konyol memang, tapi karena kesamaan itu makin menguatkan rasa cintanya terhadap profesi pilihannya.

“Saya percaya bahwa brand bisa menghibur kita bahkan membuat kita jatuh cinta pada mereka. Dan di bisnis ini, kami ‘menyuntikkan’ personality dan storytelling pada seluruh brand klien kami,” terang putri pasangan Fatah Santosa dan Christina Santosa ini. Dan akhirnya, jadilah firma desain yang fokus pada branding, desain grafis, motion graphic, website, print, signage dan produk kreatif lainnya bertitel Ferroconcrete.

Pemilihan nama Ferroconcrete ini bukan tanpa maksud. Kata Ferroconcrete merujuk pada proses konstruksi dimana menggabungkan baja menjadi kolom-kolom, lalu menuangkan semen dan akhirnya menjadi beton. Konstruksi beton inilah yang membuat kokoh fondasi dan akhirnya berdirilah jembatan dan berbagai bangunan yang ada di dunia ini. Metafora konstruksi gedung inilah menjadi dasar Yo untuk dalam mengkonstruksi image sebuah brand (branding).

Namanya juga bisnis kreatif, bisa dipastikan minim modal karena lebih mengedepankan ide kreatif. Yo pun mengamininya. “Modal awalnya sangat minimal,” kata penggemar Tadao Ando ini. Yo merogoh kocek pribadinya sebanyak US$3.000 atau sekitar Rp27 juta. Uang itu dipergunakannya untuk membeli seperangkat komputer McIntosh sebagai ‘senjata perang’. Sangat minim bukan untuk bisnis di negara kapitalis seperti Amerika?

Saking minimalisnya, home office pun menjadi andalan Yo. Ya! Yo pun terpaksa bekerja dari apartemennya karena belum mampu menyewa kantor. Yah, maklum saja, bisnis di dunia kreatif tentunya berbeda bisnis konvensional. Kantor bukan lagi menjadi syarat utama agar sebuah bisnis diakui. Di dunia kreatif, justru berlaku mobile office. Jadi bekerja tak lagi terikat tempat dan waktu.

Yo menjadi pejuang tunggal (single fighter) untuk membangun Ferroconcrete pada sembilan bulan pertama. Yo mulai keteteran karena proyek yang kian menggunung. Akhirnya Yo merekrut karyawan pertama sebagai web developer di bulan kesembilan. Selanjutnya, karyawan kedua pun direkrut sebagai desainer tepat di tahun pertama. Bertiga mereka bekerja dan berkantor di apartemen Yo. Dalam kurun waktu satu tahun tiga bulan, akhirnya Ferroconcrete pindah ke sebuah kantor kecil di Los Angeles.

Proyek pertama Ferroconcrete adalah brand Pinkberry. Pinkberry adalah sebuah toko frozen yogurt ternama di Amerika Serikat. Proyek Pinkberry ini mencakup mulai dari strategi branding yang komprehensif, art direction of photography, membangun brand lines, retail packaging, point of purchase displays, website, marketing collaterals, newsletters, environmental graphics,  signage, konsep event bahkan termasuk untuk store environment hingga kendaraan.

Sejatinya, proyek ini berawal dari kecintaan Yo terhadap frozen yogurt. Ajaibnya, sejak Pinkberry dipegang oleh Yo, dua tahun kemudian Pinkberry berkembang menjadi 70 outlet di berbagai negara bagian Amerika. Bahkan sekarang sudah mencapai 83 outlet. Mengapa bisa demikian? Strategi branding Yo yang melatarbelakangi. “What makes Pinkberry, Pinkberry? If you said the yogurt, you’re only half right. Customers stand in line for a taste of the yogurt, but they get in that line because of the brand.” Slogan inilah yang membuat Pinkberry berkembang pesat.

Kesuksesan Yo bersama Pinkberry pada akhirnya menjadikan Ferroconcrete memiliki segmentasi market tersendiri. Bisnis ritel, lifestyle dan entertainment pun menjadi pilihannya. Kenapa memilih tiga bidang itu? Menurut Yo, karena untuk bidang itu melibatkan banyak sekali komponen, mulai dari toko, kemasan, website dan berbagai pengalaman berbelanja. “Proyek itu biasanya (menuntut) sangat kreatif,” tandasnya. Proses kreatifnya sendiri biasanya berdasarkan sasaran project. “Kami membiarkan cerita mendikte konsep. Minat kita mendikte tim. Dan brand’s personality mendikte gaya visual,” beber wanita yang mengidolakan Kenya Hara ini.

Belum Tertarik Kembali ke Indonesia

Kini, nama Ferroconcrete makin berkibar sebagai desainer branding & motion graphic di negara asal Kolonel Sanders. Bisnis minimalis yang tadinya hanya dihandle Yo sendirian, kini berkembang dengan enam karyawan tetap dan 1-4 karyawan freelance disaat project tertentu. Yo pun pasang target tahun ini agar Ferroconcrete makin mantap terjun ke motion graphic sebaik membangun brand ritelnya sendiri.

Kesuksesan Yo di tanah seberang ini, apakah menarik minat Yo untuk mengepakkan sayapnya dan kembali ke Indonesia? Yo pun menjawab bijak. “Tidak untuk saat ini. But tomorrow, who knows. I go where opportunities take me,” jawab perempuan yang memanfaatkan waktu luangnya dengan bermain I-Phone ini. Tapi sepertinya Yo sudah sangat menikmati kehidupan di Los Angeles.

Yang artinya, kemungkinan Yo untuk kembali ke Indonesia sangat kecil. Yah, sangat disayangkan, asset bangsa yang berharga ini lebih memilih untuk berkarya di negeri orang dibanding di tanah kelahirannya sendiri. Mungkin memang lebih baik begitu, talentanya akan lebih baik dan dihargai di luar negeri baik dari pemuasan hobi dan sisi materi.


Ferroconcrete

1050 S Flower St Suite 835

Los Angeles, CA 90015

Telp                : 213 741 1378

Email             : hello@ferro-concrete.com

Website         : www.ferro-concrete.com

Boks :

Rule of succes ala Yo :

1. Loving what you do!

2. Yo memberikan ‘nyawa’ pada karyanya (terutama untuk brand) dengan menginjeksikan gabungan kepribadian (personality) dan storytelling.

3. You want to design something that you yourself is in love with.

4.  Team work yang solid. Yolanda mengaku semua pencapaian ini karena kerja tim. It was a team effort! (pengakuan Yolanda dalam salah satu jejaring sosialnya).

BOKS Profil :

Yolanda Santosa

Tanggal lahir                       : Jakarta, 24 Februari 1978

Status                                                : Single

Jabatan                                  :

–      Principal & creative director Ferroconcrete

Pendidikan                           :

–      BFA (Bachelor of Fine Arts), majoring in Graphic Design – Pasadena, USA.

Project                                   :

–      Pinkberry

–      First Blush

–      Echo

–      Mptv

–      Eple

–      Citycenter on6th

–      TFO Architecture

–      Strenrep

–      Hustler Toys

Awards yang diraih           :

2007   Nominasi Emmy Outstanding Main Title Design for “Ugly Betty”

2006   Nominasi Emmy Outstanding Main Title Design for “The Triangle”

2005   Nominasi Emmy Outstanding Main Title Design “Desperate Housewives”